Lịch Sử Và Sự Phát Triển Của Quản Trị Nhân Sự Đầy Đủ Nhất

Lịch Sử Và Sự Phát Triển Của Quản Trị Nhân Sự Đầy Đủ Nhất giúp chúng ta nhìn lại 1 hành trình về tư duy quản trị nhân sự không chỉ là bộ phận hỗ trợ “back office” mà chính là động lực sống của mọi doanh nghiệp. Qua quá trình phát triển dài lâu, từ những ghi chép sơ khai của thời cổ đại cho đến các mô hình quản lý hiện đại, quản trị nhân sự đã không ngừng thích ứng và đổi mới để đáp ứng nhu cầu phát triển của tổ chức.

Ngành quản trị doanh nghiệp hiện đại đã trải qua hơn một thế kỷ hình thành và phát triển. Nếu nhìn lại lịch sử quản lý, ta thấy rõ sự tiến hóa từ những nguyên tắc cứng nhắc thời kỳ đầu công nghiệp đến những mô hình linh hoạt, lấy con người làm trung tâm trong kỷ nguyên số. Vậy quản trị bắt nguồn từ khi nào? Từ cuối thế kỷ 19, khi cách mạng công nghiệp tạo ra các doanh nghiệp quy mô lớn, nhu cầu quản lý khoa học xuất hiện, đặt nền móng cho một ngành học mới. Trải qua nhiều giai đoạn – quản trị cổ điển, quan hệ con người, hệ thống, tình huống – rồi tới quản trị chất lượng, chiến lược, công nghệ và bền vững, quản trị không ngừng tiến hóa.

Song song, quản trị doanh nghiệp cũng trở thành một ngành học hàn lâm, từ những trường kinh doanh đầu tiên ở châu Âu – Mỹ đến sự xuất hiện chính thức ở Việt Nam sau Đổi Mới 1986.

| >>> Nhắc về Quản trị nhân sự Hiện Đại – không thể không nhắc tới Dave Ulrich – Cha đẻ của mô hình HRBP – click vào link đề đào sâu chi tiết trong các bài viết chuyên môn và tính ứng dụng vao.

1. Lịch Sử Và Sự Phát Triển Của Quản Trị Nhân Sự

Thời Gian	Sự Kiện	Thông Tin Chi Tiết
125 TCN	Khái niệm đầu tiên về trả công lao động	Con người sớm nhận thức về việc trả công lao động khi tổ chức tập trung và phân công công việc, mở đầu cho quá trình quản trị con người.
1800 TCN	Bộ Luật Hammurabi của Babylon	Bộ luật xác lập quy định về mức lương tối thiểu và kế hoạch trả công, đặt nền tảng cho sự công bằng trong lao động và ảnh hưởng đến các hệ thống pháp luật sau này.
Thời Nguyên Thủy	Ra đời của nghề nhân sự	Sự hình thành các tổ chức ban đầu đòi hỏi việc sắp xếp nhân sự từ tuyển dụng, đào tạo đến quản lý hành chính, mặc dù lúc đầu không được đánh giá cao nhưng sau này được công nhận.
Giữa Thế Kỷ 20	Sự ra đời của các chức danh quản lý lao động	Sau chiến tranh, nhu cầu quản lý lao động tăng cao, dẫn đến sự xuất hiện của các chức danh chuyên môn như “Quản lý lao động” và “Quản lý việc làm” trong các doanh nghiệp lớn.
Thập Niên 1980	Chuyển mình với HRM	HRM được định hình như một bộ phận chiến lược, nhấn mạnh tối đa hóa hiệu quả công việc và phát triển nguồn nhân lực, từ đó nhân sự trở thành tài sản quý giá của doanh nghiệp.

 

| >>> Đọc thêm bài viết: Collaborative Leadership – Phong Cách Lãnh Đạo Hiện Đại Tạo Dựng Sức Mạnh Tập Thể

2. Sự Phát Triển Và Đổi Mới Trong Quản Trị Nhân Sự

Yếu Tố	Mô Tả & Hạn Chế / Đổi Mới	Thông Tin Chuyên Sâu
Vai Trò Truyền Thống – “Back Office”	– Hạn chế: Được xem như bộ phận hỗ trợ, ít được trao quyền quyết định. – Tác động: Thường bị đánh giá là đơn vị tiêu tốn chi phí mà không mang lại giá trị chiến lược.	Nói về Lịch Sử Và Sự Phát Triển Của Quản Trị Nhân Sự, trong quá khứ, bộ phận nhân sự chủ yếu đảm nhiệm các công việc hành chính như tuyển dụng, trả lương và quản lý hồ sơ. Sự thiếu tương tác với các chiến lược kinh doanh dẫn đến việc không tận dụng được nguồn lực về kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm để góp phần phát triển văn hóa doanh nghiệp cũng như thúc đẩy sáng tạo. Điều này khiến nhân sự chỉ được coi là “chi phí” chứ không phải “đầu tư”.
Quản Trị Nhân Sự Hiện Đại – “Làm Với Con Người”	– Đổi mới: Chuyển từ quản lý số lượng sang phát triển “vốn nhân lực”. – Tác động: Định hướng chiến lược, tạo ra trải nghiệm làm việc tích cực và xây dựng văn hóa doanh nghiệp.	Lịch Sử Và Sự Phát Triển Của Quản Trị Nhân Sự, Ngày nay với xu hướng số hóa và hội nhập toàn cầu, vai trò của nhân sự đã chuyển mình theo hướng chiến lược. Người làm HR hiện đại không chỉ đảm bảo các quy trình hành chính mà còn tích cực tham gia vào việc xây dựng lộ trình phát triển cá nhân, nâng cao năng lực sáng tạo và khả năng thích ứng của nhân viên. Việc kết hợp giữa phân tích dữ liệu nhân sự (HR analytics) và chiến lược quản trị nhân tài giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Xu Hướng Toàn Diện Trong Quản Trị (Thế Kỷ 21)	– Đổi mới: Mở rộng phạm vi quản trị từ công tác hành chính sang chiến lược phát triển con người. – Tác động: Tích hợp lý thuyết từ khoa học xã hội để tạo ra môi trường làm việc linh hoạt, sáng tạo.	Trong thế kỷ 21, quản trị nhân sự được định hướng toàn diện hơn, kết hợp các phương pháp hiện đại như quản trị dựa trên dữ liệu, phát triển kỹ năng mềm và tinh thần khởi nghiệp. Các doanh nghiệp chú trọng xây dựng môi trường làm việc linh hoạt, cho phép nhân viên thể hiện sáng tạo và chủ động trong công việc. Điều này không chỉ giúp nâng cao năng suất mà còn thúc đẩy sự phát triển bền vững và khả năng cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa.
Tác Động Của Môi Trường Kinh Doanh	– Hạn chế & Đòi Hỏi: Các yếu tố bên ngoài như PEST/PESTEL ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược nhân sự. – Thách thức: Nhân sự cần thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh.	Các biến động về chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ (PEST, PESTEL) đã tạo ra yêu cầu mới đối với các bộ phận nhân sự. Không chỉ đơn thuần thực hiện các quy trình nội bộ, HR ngày nay phải dự báo và phân tích xu hướng thị trường, từ đó đề xuất các chiến lược nhằm thích ứng với thay đổi. Sự linh hoạt trong quản trị và khả năng sử dụng công nghệ số, như AI và dữ liệu lớn, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

Phân Tích Sâu Hơn

1. Từ “Back Office” Đến Chiến Lược Quản Lý Con Người:
   • Chuyển từ Hỗ Trợ sang Chiến Lược:
     Ngày nay, bộ phận nhân sự không chỉ là nơi xử lý các thủ tục hành chính mà còn đóng vai trò là đối tác chiến lược trong việc phát triển doanh nghiệp. Sự chuyển mình này cho phép HR góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thúc đẩy đổi mới và đảm bảo sự phát triển bền vững.
   • Đầu Tư Vào “Vốn Nhân Lực”:
     Các doanh nghiệp hiện đại tập trung vào phát triển các giá trị vô hình như kiến thức, kỹ năng và khả năng sáng tạo của nhân viên. Điều này được xem là một trong những yếu tố then chốt giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh và thúc đẩy sự phát triển nội bộ.
2. Phát Triển Và Đổi Mới Trong Thế Kỷ 21:
   • Quản Trị Toàn Diện:
     Sự thay đổi trong môi trường kinh doanh đòi hỏi các phương pháp quản trị nhân sự phải được đổi mới liên tục, kết hợp giữa công nghệ và khoa học xã hội để tạo ra các chiến lược linh hoạt và phù hợp với xu hướng toàn cầu.
   • Thích Ứng Với Môi Trường Bên Ngoài:
     Việc tích hợp các phân tích về yếu tố PEST/PESTEL vào chiến lược nhân sự giúp doanh nghiệp không chỉ dự đoán các biến động của thị trường mà còn có các biện pháp ứng phó kịp thời. Điều này giúp duy trì sự ổn định và phát triển mạnh mẽ trong bối cảnh thay đổi liên tục của kinh tế và xã hội.

| >>> Đọc thêm bài viết: Candidate Rediscovery Tools – Công cụ cho HR hiện đại trong chiến lược Talent Acquisition

3. Quản Trị Nhân Sự Trong Bối Cảnh Gen Z Và Thời Đại Mới

Phân Tích Chuyên Sâu

1. Đặc Điểm Và Thách Thức Của Gen Z:

   • Thành Phần Quan Trọng: Với tỉ lệ dự báo đạt tới 25% lực lượng lao động, Gen Z không chỉ là lực lượng lao động mới mà còn là động lực đổi mới trong tổ chức.
   • Tinh Thần Và Áp Lực: Sự dao động về tâm lý và áp lực từ môi trường mạng xã hội đòi hỏi các doanh nghiệp cần cung cấp những chương trình hỗ trợ về sức khỏe tinh thần, đảm bảo nhân viên cảm thấy an toàn và được hỗ trợ trong công việc.
   • Tham Vọng và Năng Lượng: Mặc dù có những thách thức về tinh thần, Gen Z mang trong mình sự nhiệt huyết, tham vọng và khát khao phát triển, điều này tạo cơ hội để doanh nghiệp tận dụng để xây dựng đội ngũ sáng tạo và đột phá.

2. Chiến Lược Quản Trị Cho Gen Z:

   • Truyền Thông Rõ Ràng & Định Hướng Phát Triển: Doanh nghiệp cần minh bạch về mục tiêu, sứ mệnh và chính sách phát triển lâu dài, từ đó tạo ra sự đồng thuận và cảm hứng làm việc.
   • Xây Dựng Môi Trường Làm Việc Linh Hoạt: Một hệ thống giao tiếp nội bộ hiện đại, sử dụng công nghệ và các kênh truyền thông đa dạng giúp Gen Z kết nối nhanh chóng và hiệu quả.
   • Đa Ngôn Ngữ và Văn Hóa Doanh Nghiệp: Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp đa dạng và cởi mở không chỉ giúp nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập mà còn duy trì sự gắn bó lâu dài, từ đó tạo ra “ký ức tổ chức” mạnh mẽ.

4. Các Yếu Tố Tác Động Đến Lịch Sử Và Sự Phát Triển Của Quản Trị Nhân Sự

---

Phân Tích Chuyên Sâu

1. Yếu Tố Bên Ngoài – Ứng Dụng Mô Hình PEST:

   • Chính Trị – Luật Pháp:
     Các chính sách của chính phủ và các quy định pháp lý không chỉ ảnh hưởng đến chi phí hoạt động mà còn định hình cách thức quản trị nhân sự. Doanh nghiệp cần có sự chuẩn bị và linh hoạt trong việc điều chỉnh các chính sách nội bộ để đáp ứng được yêu cầu pháp lý và tận dụng các ưu đãi từ chính phủ.
   • Kinh Tế, Xã Hội và Công Nghệ:
     Các biến động kinh tế và xu hướng xã hội đặt ra những thách thức về nguồn nhân lực, đòi hỏi các doanh nghiệp phải đầu tư vào công nghệ và nâng cao năng lực của nhân viên để duy trì sự cạnh tranh. Việc ứng dụng công nghệ mới không chỉ tối ưu hóa quy trình mà còn tạo ra môi trường làm việc hiện đại, hấp dẫn nhân tài.

2. Yếu Tố Bên Trong Doanh Nghiệp:

   • Chiến Lược Phát Triển & Văn Hóa Doanh Nghiệp:
     Một chiến lược phát triển rõ ràng, dựa trên các giá trị và văn hóa chung, giúp doanh nghiệp duy trì sự ổn định và sáng tạo trong nội bộ. Điều này đồng nghĩa với việc đầu tư vào phát triển con người, từ đào tạo kỹ năng đến việc xây dựng môi trường làm việc truyền cảm hứng.
   • Cơ Cấu Tổ Chức:
     Sự chuyên môn hóa và phân chia vai trò rõ ràng không chỉ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn mà còn tạo ra một hệ thống quản trị linh hoạt, có khả năng thích ứng nhanh với các thay đổi từ môi trường bên ngoài. Việc định kỳ đánh giá và điều chỉnh cơ cấu tổ chức là cần thiết để đảm bảo doanh nghiệp luôn hoạt động ở trạng thái tối ưu

________________ Dành cho học sinh và sinh viên muốn nghiên cứu sâu về vấn đề này:

1. Vì sao cần nghiên cứu lịch sử quản trị?

Trong đời sống hiện đại, “quản trị” (management) đã trở thành một khái niệm quen thuộc. Từ doanh nghiệp tư nhân, tập đoàn đa quốc gia đến các tổ chức công, phi lợi nhuận, mọi hệ thống đều cần quản trị để tồn tại và phát triển. Tuy nhiên, câu hỏi cơ bản nhưng quan trọng là: “Quản trị có từ khi nào?”

Trên thực tế, hoạt động quản trị đã tồn tại từ rất sớm trong lịch sử loài người – từ việc tổ chức xây dựng kim tự tháp Ai Cập, quản lý quân đội La Mã, đến hệ thống quan liêu phong kiến phương Đông. Song, chỉ từ cuối thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20, quản trị mới chính thức trở thành một ngành học, một khoa học chuyên sâu. Đây cũng là thời điểm diễn ra Cách mạng Công nghiệp lần thứ hai, khi quy mô doanh nghiệp ngày càng lớn, số lượng công nhân ngày càng đông, và áp lực hiệu quả ngày càng cao, buộc xã hội phải tìm kiếm các lý thuyết quản trị khoa học thay cho kinh nghiệm cá nhân.

Nghiên cứu lịch sử quản trị giúp chúng ta:

• Hiểu rõ tư tưởng nền tảng đã hình thành nên quản trị doanh nghiệp hiện đại.

• Nhận diện ưu – nhược điểm của từng trường phái để tránh rơi vào cực đoan.

• Xác định sự tiến hóa tư duy quản trị, từ kỹ thuật – cơ cấu sang con người – hệ thống và bền vững.

• Thấy được cách quản trị thích ứng theo bối cảnh xã hội, kinh tế và công nghệ.

Nói cách khác, việc nắm chắc “lịch sử quản lý” không chỉ để tôn vinh các bậc tiền bối như Taylor, Fayol, Drucker… mà còn để rút ra bài học thực tiễn cho nhà quản trị Việt Nam hôm nay.

2. “Quản trị” – khái niệm và phạm vi

Trong tiếng Việt, “quản trị” thường đi kèm với cụm “kinh doanh” (quản trị kinh doanh), gắn với việc điều hành doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong học thuật quốc tế, “management” có phạm vi rộng hơn: bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát và phát triển con người trong mọi tổ chức.

Theo Henri Fayol (1916), một trong những người đặt nền móng quản trị học, quản trị là quá trình gồm 5 chức năng: kế hoạch – tổ chức – chỉ huy – phối hợp – kiểm soát. Sau này, nhiều học giả tinh gọn thành 4 chức năng cơ bản: Planning – Organizing – Leading – Controlling (POLC).

Như vậy, “quản trị” vừa là khoa học (dựa trên các nguyên lý, mô hình, quy luật), vừa là nghệ thuật (đòi hỏi kỹ năng lãnh đạo, khả năng ứng biến, sự nhạy cảm con người). Đây chính là đặc thù khiến quản trị liên tục biến đổi, không bao giờ “đóng khung” trong một hệ thống duy nhất.

3. Phương pháp tiếp cận nghiên cứu lịch sử quản trị

Trong chuyên khảo này, tiến trình hình thành và phát triển của quản trị doanh nghiệp hiện đại sẽ được tiếp cận theo:

• Theo trường phái tư tưởng: Mỗi giai đoạn xuất hiện những “làn sóng quản trị” khác nhau:

  1. Cổ điển (khoa học, hành chính, quan liêu).

  2. Quan hệ con người và hành vi tổ chức.

  3. Hệ thống và định lượng.

  4. Tình huống.

  5. Quản trị chất lượng, chiến lược và toàn cầu hóa.

  6. Quản trị trong kỷ nguyên số, ESG, DEI.

• Theo bối cảnh lịch sử – kinh tế: Mỗi trường phái gắn liền với biến động thời đại: Cách mạng Công nghiệp, Đại suy thoái 1929, Thế chiến II, toàn cầu hóa, kỷ nguyên Internet, biến đổi khí hậu, v.v.

• Liên hệ quốc tế – Việt Nam:

  • Ở thế giới: sự ra đời MBA (Harvard 1908), phong trào TQM Nhật Bản 1980s, trào lưu Agile – Lean startup 2000s.

  • Ở Việt Nam: từ mô hình quản lý tập trung trước Đổi Mới, đến khoa Quản trị Kinh doanh đầu tiên tại UEH (1990), chương trình MBA Pháp – Việt (1992), và xu hướng ESG trong doanh nghiệp niêm yết hiện nay.

Cách tiếp cận này giúp người đọc vừa nắm vững tiến trình học thuật, vừa thấy rõ tác động thực tiễn ở Việt Nam.

4. Kết nối quá khứ – hiện tại – tương lai

Điểm đặc biệt của quản trị là tính tiến hóa: mỗi trường phái mới không xóa bỏ trường phái cũ, mà thường bổ sung, điều chỉnh, tích hợp. Ví dụ:

• Ngày nay, doanh nghiệp vẫn áp dụng nguyên lý “chuyên môn hóa” của Taylor, nhưng đồng thời kết hợp “động lực tinh thần” của Mayo, “tư duy chiến lược” của Porter, và “linh hoạt tình huống” của Drucker.

• Các doanh nghiệp Việt vừa phải đảm bảo tuân thủ hành chính (tư duy Fayol – Weber), vừa phải đổi mới sáng tạo, xây dựng văn hóa, và chuyển đổi số để tồn tại trong kỷ nguyên mới.

Do đó, nghiên cứu lịch sử quản trị không phải để “ôn cổ”, mà để soi sáng hiện tại và định hướng tương lai

2.1. Bối cảnh hình thành

Cuối thế kỷ 19 – đầu thế kỷ 20, thế giới bước vào Cách mạng Công nghiệp lần thứ hai. Doanh nghiệp từ quy mô nhỏ, gia đình, dần trở thành tổ chức sản xuất quy mô lớn với hàng nghìn công nhân, dây chuyền máy móc phức tạp. Lúc này, kinh nghiệm cá nhân và quản lý thủ công không còn đáp ứng nổi yêu cầu hiệu quả.

Trong bối cảnh ấy, ba nhà tư tưởng tiên phong – Frederick W. Taylor (Mỹ), Henri Fayol (Pháp), Max Weber (Đức) – đã đặt nền móng cho Trường phái Cổ điển. Họ cùng chia sẻ mục tiêu: biến quản trị từ “nghệ thuật kinh nghiệm” thành một khoa học có nguyên lý, phương pháp và hệ thống.

2.2. Frederick W. Taylor và Quản trị Khoa học

Bối cảnh

Cuối thế kỷ 19, các nhà máy thép và xưởng cơ khí Mỹ đối diện bài toán năng suất thấp, công nhân làm việc theo thói quen, thiếu chuẩn mực. Taylor (1856–1915), một kỹ sư cơ khí, quan sát và mong muốn cải tiến quy trình để đạt “một cách tốt nhất” cho mỗi công việc.

Tư tưởng chủ đạo

Taylor giới thiệu Scientific Management (Quản trị Khoa học) qua tác phẩm The Principles of Scientific Management (1911). Ông đề xuất:

1. Nghiên cứu khoa học từng thao tác để tìm phương pháp tối ưu.

2. Tuyển chọn và đào tạo công nhân dựa trên năng lực phù hợp.

3. Phân tách công việc giữa quản lý và lao động – nhà quản lý lập kế hoạch, công nhân chỉ tập trung thực hiện.

4. Khuyến khích bằng lương thưởng theo năng suất.

Đóng góp

• Đặt nền móng cho quy trình chuẩn hóa và chuyên môn hóa lao động.

• Tạo ra công cụ đo lường như time study (nghiên cứu thời gian) và motion study (nghiên cứu động tác).

• Ảnh hưởng sâu rộng đến mô hình dây chuyền sản xuất của Henry Ford.

Hạn chế và phê phán

• Quá nhấn mạnh đến hiệu suất cơ học, ít quan tâm đến nhu cầu tinh thần, cảm xúc của con người.

• Bị chỉ trích là biến công nhân thành “cỗ máy”, dẫn đến phản ứng của công đoàn.

Ảnh hưởng hiện nay (quốc tế & Việt Nam)

• Tư tưởng “chuẩn hóa” của Taylor vẫn hiện diện trong Lean, Six Sigma, ISO.

• Ở Việt Nam, các doanh nghiệp sản xuất (dệt may, điện tử, ô tô) vẫn vận dụng quy trình thao tác chuẩn và hệ thống KPI để nâng cao năng suất.

2.3. Henri Fayol và Quản trị Hành chính

Bối cảnh

Trong khi Taylor tập trung ở cấp xưởng, Henri Fayol (1841–1925) – một kỹ sư khai khoáng người Pháp – lại tiếp cận từ góc độ quản lý cấp cao, tổng thể doanh nghiệp.

Tư tưởng chủ đạo

Trong tác phẩm Administration Industrielle et Générale (1916), Fayol xác định 5 chức năng quản trị cơ bản:

1. Kế hoạch (Planning)

2. Tổ chức (Organizing)

3. Chỉ huy (Commanding)

4. Phối hợp (Coordinating)

5. Kiểm soát (Controlling)

Ông còn đề xuất 14 nguyên tắc quản trị (phân công, quyền hạn, kỷ luật, thống nhất chỉ huy, chuỗi quyền lực, công bằng, sáng kiến…).

Đóng góp

• Đưa ra khung lý thuyết quản trị toàn diện, áp dụng cho mọi loại hình tổ chức.

• Khái niệm POLC (Planning, Organizing, Leading, Controlling) ngày nay vẫn là nền tảng của giáo trình quản trị.

Hạn chế và phê phán

• Các nguyên tắc có tính chuẩn tắc cao nhưng thiếu linh hoạt.

• Chưa tính tới yếu tố văn hóa và sự thay đổi môi trường.

Ảnh hưởng hiện nay

• Tư tưởng Fayol vẫn được giảng dạy trong mọi chương trình quản trị.

• Ở Việt Nam, nhiều doanh nghiệp nhà nước và cơ quan hành chính vẫn duy trì cơ cấu chức năng phân cấp theo tinh thần Fayol.

2.4. Max Weber và Quản trị Quan liêu

Bối cảnh

Đức cuối thế kỷ 19 là một đế quốc công nghiệp đang trỗi dậy. Max Weber (1864–1920) – nhà xã hội học – nghiên cứu cách các tổ chức vận hành hiệu quả và hợp lý.

Tư tưởng chủ đạo

Weber mô tả mô hình Bureaucratic Management (Quản trị Quan liêu) dựa trên:

• Hệ thống cấp bậc rõ ràng.

• Quy tắc, quy trình bằng văn bản.

• Tuyển dụng và thăng tiến dựa trên năng lực chứ không phải quan hệ cá nhân.

• Phân công chuyên môn hóa.

Đóng góp

• Đưa ra hình mẫu tổ chức hợp lý – phi cá nhân, giúp giảm rủi ro tùy tiện.

• Là nền tảng cho hệ thống công vụ và hành chính nhà nước hiện đại.

Hạn chế và phê phán

• Dễ dẫn tới cứng nhắc, trì trệ, thiếu sáng tạo.

• Bị ví như “chiếc lồng sắt” giam hãm tinh thần đổi mới.

Ảnh hưởng hiện nay

• Nhiều tổ chức nhà nước, đặc biệt ở Việt Nam, vẫn vận hành theo mô hình quan liêu với hệ thống văn bản và cấp bậc.

• Trong doanh nghiệp, quản trị quan liêu cần được cân bằng bằng các yếu tố linh hoạt hơn (Agile, tự quản).

2.5. So sánh ba trụ cột cổ điển

2.6. Ý nghĩa đối với Việt Nam

• Giai đoạn bao cấp (1954–1986): Quản trị hành chính và quan liêu của Fayol – Weber thể hiện rõ trong cơ chế “xin – cho”, bộ máy công chức phân cấp.

• Sau Đổi Mới (1986–nay): Doanh nghiệp Việt Nam học hỏi tinh thần Taylor để tăng năng suất (dệt may, điện tử), Fayol để xây dựng cơ cấu, Weber để quản lý hành chính.

• Hiện nay: Thách thức là làm sao thoát khỏi cứng nhắc quan liêu, nhưng vẫn giữ được kỷ luật tổ chức và tính hệ thống mà trường phái cổ điển đã đề ra.

2.7. Kết luận

Trường phái Cổ điển, với ba đại diện Taylor – Fayol – Weber, đã đặt nền móng vững chắc cho quản trị như một ngành học. Dù mang hạn chế (thiên về cấu trúc, coi nhẹ con người), nhưng di sản của họ vẫn sống động trong mọi tổ chức hiện đại. Chúng ta có thể coi Taylor, Fayol, Weber như “bộ ba khai sáng”: Taylor tối ưu lao động, Fayol hệ thống hóa quản trị, Weber tạo khung tổ chức hợp lý. Nhờ họ, quản trị không còn là kinh nghiệm truyền miệng, mà trở thành một khoa học có nguyên lý. Trong Phần 3, chúng ta sẽ bước sang Trường phái Quan hệ con người và Hành vi tổ chức – sự phản biện và bổ sung nhân văn cho trường phái Cổ điển.

3.1. Bối cảnh ra đời Trường phái Quan hệ Con người và Hành vi Tổ chức

Đầu thế kỷ 20, trường phái Cổ điển (Taylor, Fayol, Weber) đã giúp nâng cao hiệu suất nhưng đồng thời bộc lộ hạn chế: quá coi trọng quy trình, kỷ luật và máy móc, xem nhẹ tâm lý – xã hội của người lao động. Sau Đại khủng hoảng 1929–1933, nhiều doanh nghiệp nhận ra rằng việc quản lý con người không thể chỉ dựa vào tiền lương hay mệnh lệnh.

Trong bối cảnh ấy, Trường phái Quan hệ Con người (Human Relations Movement) và sau đó là Trường phái Hành vi Tổ chức (Organizational Behavior) ra đời, mở ra một góc nhìn nhân văn hơn, xem con người vừa là nguồn lực, vừa là trung tâm sáng tạo của tổ chức.

3.2. Trường phái Quan hệ Con người

Elton Mayo và Hiệu ứng Hawthorne

• Thí nghiệm Hawthorne (1924–1932) tại Western Electric (Chicago) do Elton Mayo và đồng sự thực hiện đã chỉ ra: năng suất lao động tăng không chỉ vì điều kiện vật chất, mà vì công nhân cảm thấy được quan tâm và chú ý.

• Hiện tượng này gọi là “Hiệu ứng Hawthorne”: con người thay đổi hành vi tích cực hơn khi biết mình đang được theo dõi, đánh giá hoặc quan tâm.

Đóng góp:

• Khẳng định yếu tố tâm lý – xã hội (động lực, tinh thần tập thể, quan hệ nhóm) quan trọng không kém tiền lương.

• Mở đường cho khái niệm văn hóa doanh nghiệp và quản trị nhân sự hiện đại.

Hạn chế:

• Một số phê phán cho rằng các nghiên cứu chưa thật chặt chẽ về mặt khoa học, dễ bị “thổi phồng” vai trò của yếu tố tâm lý.

Ảnh hưởng hiện nay:

• Doanh nghiệp hiện đại coi trọng engagement (sự gắn kết), teamwork và leadership by care.

• Ở Việt Nam, nhiều công ty (như FPT, Vinamilk) đã triển khai các chương trình gắn kết nhân viên, không chỉ tập trung lương thưởng mà còn xây dựng môi trường thân thiện, công nhận thành tích.

Mary Parker Follett – “Nữ tiên tri của quản trị hiện đại”

• Follett (1868–1933) đưa ra tư tưởng:

  • “Quyền lực theo tình huống” (power-with, không phải power-over): quyền lực không đến từ cấp trên áp đặt, mà từ nhu cầu thực tế của công việc.

  • Khuyến khích giải quyết xung đột bằng tích hợp lợi ích, thay vì ép buộc.

  • Xem doanh nghiệp là cộng đồng hợp tác, nơi quản lý và nhân viên đồng kiến tạo giá trị.

Đóng góp:

• Đặt nền cho lý thuyết lãnh đạo chia sẻ quyền lực và quản trị dân chủ.

• Khơi nguồn tư duy hiện đại về coaching leadership và employee empowerment.

Ảnh hưởng ở Việt Nam:

• Ngày nay, nhiều doanh nghiệp trẻ, đặc biệt startup, áp dụng mô hình quản trị phẳng, giảm tầng nấc và khuyến khích nhân viên tự chủ – đúng tinh thần Follett.

Hugo Munsterberg – Tâm lý học ứng dụng trong quản lý

• Là nhà tâm lý học Đức, Munsterberg (1863–1916) áp dụng tâm lý vào công nghiệp:

  • Dùng trắc nghiệm tâm lý để tuyển chọn người phù hợp.

  • Nghiên cứu động lực làm việc, đào tạo và an toàn lao động.

Ảnh hưởng: mở đường cho ngành tâm lý học công nghiệp và tổ chức (I-O Psychology) ngày nay.

3.3. Trường phái Hành vi Tổ chức

Đến sau Thế chiến II, các nghiên cứu tâm lý – xã hội phát triển mạnh. Từ đó hình thành Behavioral Approach (Hành vi Tổ chức), tập trung vào động lực, thái độ, sự hài lòng và hành vi của nhân viên.

Maslow và Tháp nhu cầu

• Abraham Maslow (1908–1970) đề xuất thuyết nhu cầu 5 bậc (1943): sinh lý → an toàn → xã hội → được tôn trọng → tự thể hiện.

• Doanh nghiệp muốn tạo động lực phải đáp ứng nhu cầu theo từng cấp bậc.

Ứng dụng tại Việt Nam:

• Nhân sự trẻ (Gen Z) chú trọng nhu cầu cao hơn (phát triển, công nhận, cơ hội thăng tiến), không chỉ dừng ở lương bổng.

• Nhiều công ty Việt (VD: VNG) xây dựng văn hóa startup để thoả mãn nhu cầu tự thể hiện và sáng tạo.

McGregor và Thuyết X – Y

• Douglas McGregor (1906–1964) nêu ra trong The Human Side of Enterprise (1960):

  • Thuyết X: Con người lười biếng, cần kiểm soát, thưởng – phạt.

  • Thuyết Y: Con người thích làm việc, muốn gắn bó và tự phát triển nếu được trao quyền.

Đóng góp:

• Khuyến khích nhà quản lý tin tưởng và trao quyền, thay vì quản lý bằng sợ hãi.

• Là cơ sở cho các phong cách lãnh đạo hiện đại (Coaching, Transformational).

Herzberg và Thuyết Hai nhân tố

• Frederick Herzberg (1923–2000) phân tích sự hài lòng trong công việc, đưa ra thuyết Hai nhân tố (1959):

  • Nhân tố duy trì (hygiene factors): lương, điều kiện làm việc, chính sách. Thiếu → gây bất mãn, nhưng có → chỉ duy trì trạng thái trung tính.

  • Nhân tố động lực (motivators): thăng tiến, công nhận, ý nghĩa công việc. Đây mới là yếu tố tạo động lực bền vững.

Ứng dụng:

• Giúp doanh nghiệp hiểu rằng tăng lương không đủ, mà cần tạo cơ hội phát triển, ghi nhận thành tích.

• Ở Việt Nam, nhiều doanh nghiệp FDI áp dụng chính sách “Career Development Plan” và “Employee Recognition Program” để giữ chân nhân tài.

3.4. Ý nghĩa tổng thể Trường phái Quan hệ Con người và Hành vi Tổ chức

1. Khác biệt với trường phái Cổ điển:

   • Cổ điển: coi trọng cấu trúc, quy trình, kỷ luật.

   • Quan hệ Con người & Hành vi Tổ chức: coi trọng tâm lý, động lực, sự hài lòng và phát triển cá nhân.

2. Ảnh hưởng lâu dài:

   • Tư tưởng Mayo, Follett, Maslow, McGregor, Herzberg đã trở thành xương sống của HR hiện đại: từ quản trị nhân sự (HRM) đến quản trị nguồn nhân lực chiến lược (SHRM).

3. Tại Việt Nam:

   • Sau Đổi Mới, khi kinh tế thị trường hình thành, các tư tưởng này nhanh chóng được nhập khẩu qua chương trình đào tạo, dự án FDI.

   • Ngày nay, doanh nghiệp Việt kết hợp cả kỷ luật (Weber) lẫn động lực con người (Maslow, Herzberg) để vừa duy trì hiệu quả, vừa phát triển bền vững.

Trường phái Quan hệ Con người và Hành vi Tổ chức đã “nhân bản hóa” quản trị, biến con người từ “công cụ sản xuất” thành nguồn lực chiến lược. Các nhà tư tưởng như Mayo, Follett, Maslow, McGregor, Herzberg đã để lại di sản: quản trị không chỉ là điều hành quy trình, mà còn là nghệ thuật khơi dậy động lực và phát triển con người.

4.1. Bối cảnh Lý thuyết Hệ thống & Tiếp cận Định lượng trong quản trị

Nếu Phần 2–3 cho thấy quản trị lần lượt bước qua hai “cột mốc nhận thức” – cơ giới hóa quy trình (Taylor–Fayol–Weber) và nhân bản hóa tổ chức (Mayo–Follett–hành vi tổ chức) – thì giữa thế kỷ XX, khoa học quản trị tiếp tục bứt phá theo hai hướng bổ sung:

1. Tiếp cận định lượng (quantitative/operations research): dùng các mô hình toán – thống kê – tối ưu hóa để hỗ trợ ra quyết định trong điều kiện phức tạp, ràng buộc tài nguyên và bất định.

2. Lý thuyết hệ thống (systems theory): xem tổ chức như hệ thống mở, có các vòng phản hồi (feedback), hiệp lực (synergy) và tương thuộc (interdependence) với môi trường.

Hai dòng chảy này cùng ra đời và trưởng thành trong bối cảnh Thế chiến II – Chiến tranh Lạnh – bùng nổ máy tính điện tử, nơi bài toán phân bổ nguồn lực, điều phối hậu cần, lập lịch sản xuất, kiểm soát chất lượng, mô phỏng kịch bản… trở nên sống còn. Trên nền ấy, quản trị rời khỏi “gầm xưởng” và “phòng họp” để bước vào phòng lập kế hoạch với bảng trắng, ma trận, mô hình và… máy tính.

4.2. Tiếp cận định lượng: từ phòng tác chiến Thế chiến II đến “prescriptive analytics”

4.2.1. Nguồn gốc và tinh thần phương pháp

Operations Research (OR) nhen nhóm trong Thế chiến II khi quân đội Anh–Mỹ quy tụ các nhà toán học, vật lý, kinh tế để tối ưu định tuyến tàu, bố trí radar, hộ tống đoàn thuyền, phân bổ máy bay… Sau chiến tranh, phương pháp lan sang doanh nghiệp: sản xuất, vận tải, bán lẻ, tài chính. Tinh thần cốt lõi của OR là: mô hình hóa vấn đề → lượng hóa mục tiêu & ràng buộc → tối ưu/đánh đổi → khuyến nghị hành động.

4.2.2. Bộ công cụ nền tảng của quản trị định lượng

• Quy hoạch tuyến tính & simplex (George Dantzig, cuối 1940s):
  Tối ưu hóa một mục tiêu (chi phí, lợi nhuận) với ràng buộc tuyến tính. Ứng dụng: mix sản phẩm, pha chế, kế hoạch sản xuất, phân bổ ngân sách.

• Quy hoạch nguyên & mạng lưới (1950s–1960s):
  Bài toán chọn/không chọn (0–1), luồng cực đại (Ford–Fulkerson), bài toán vận tải, phân công, giúp giải quyết phân tuyến giao hàng, bố trí ca kíp, thiết kế mạng hậu cần.

• Lý thuyết hàng đợi (queuing):
  Khởi từ Erlang (điện thoại), sau mở rộng: thiết kế số quầy giao dịch, kênh call-center, buffer trong sản xuất để cân bằng chi phí chờ đợi với chi phí năng lực.

• Mô hình tồn kho:
  Từ EOQ (Harris) đến (s,Q), newsvendor; quản trị khi có nhu cầu ngẫu nhiên, thời gian dẫn (lead time) và chi phí thiếu/mất bán.

• Dự báo thời gian:
  San bằng hàm mũ, ARIMA/Box–Jenkins… giúp lập kế hoạch bán hàng–sản xuất; là mảnh ghép tiền đề cho Sales & Operations Planning (S&OP).

• Phân tích quyết định & rủi ro:
  Cây quyết định, giá trị kỳ vọng, Bayes, mô phỏng Monte Carlo (Ulam, Metropolis) để đánh giá kịch bản và độ nhạy.

• Quản lý dự án bằng mạng lưới:
  CPM (DuPont, 1957) và PERT (US Navy Polaris, 1958) tạo ngôn ngữ tiêu chuẩn cho đường găng, độ trễ, phân bổ nguồn lực – sau này được số hóa trong mọi phần mềm quản lý dự án.

• MIS/DSS → MRP/ERP → Analytics:
  Thập niên 1960–70 hình thành MIS (Management Information Systems) và DSS (Decision Support Systems); 1970s–80s: MRP/MRP II; 1990s–2000s: ERP tích hợp tài chính–mua hàng–sản xuất–bán hàng–nhân sự; 2010s+: BI/Analytics, optimization at scale, prescriptive analytics kết hợp ML/AI.

Ý nghĩa quản trị: định lượng hóa “trực giác quản lý”, chuyển sang quyết định dựa trên dữ liệu (data-driven), cân bằng đa mục tiêu (chi phí–dịch vụ–rủi ro), và mở khoá tối ưu hệ thống thay vì tối ưu cục bộ.

4.2.3. Sức mạnh và giới hạn

• Sức mạnh

  • Đem lại minh bạch và lặp lại: cùng dữ liệu–mục tiêu sẽ cho khuyến nghị nhất quán.

  • Cho phép đánh đổi định lượng giữa mục tiêu xung đột (ví dụ: tăng mức tồn kho để cải thiện OTIF).

  • Mở đường cho mô phỏng và “what-if” trước khi đốt tiền ngoài thực tế.

• Giới hạn & ngộ nhận phổ biến

  • Giả định quá mạnh: tuyến tính, phân phối chuẩn, độc lập… có thể không phản ánh thực tế.

  • Chất lượng dữ liệu quyết định chất lượng khuyến nghị (“rác vào – rác ra”).

  • Myopia (thiển cận): tối ưu cục bộ (một kho, một tuyến) có thể làm tệ mục tiêu toàn hệ thống.

  • Hiệu ứng Goodhart: khi chỉ tiêu bị “chạy điểm”, hệ thống méo mó.

  • Bỏ quên con người: mô hình giỏi “quy định tối ưu”, nhưng triển khai thất bại nếu không có buy-in và thay đổi hành vi.

4.2.4. Việt Nam: ứng dụng và bài học

• Sản xuất & chuỗi cung ứng: các doanh nghiệp FDI và nội địa áp dụng MRP/ERP, hoạch định năng lực, lập lịch (scheduling); các nhà bán lẻ lớn dùng dự báo nhu cầu, tối ưu phân bổ tồn kho, lộ trình giao hàng.

• Hạ tầng & xây lắp: PERT/CPM gần như bắt buộc trong dự án EPC, hạ tầng, năng lượng.

• Ngân hàng–tài chính: mô hình rủi ro tín dụng, ALM, định giá danh mục, stress test.

• Công nghệ dữ liệu: chuyển dịch từ MIS báo cáo sang BI thời gian thực, bắt đầu triển khai prescriptive analytics (khuyến nghị đặt hàng, định giá năng động…).

Bài học quản trị: thành công đến từ tam giác mô hình tốt – dữ liệu tốt – chuyển đổi con người tốt. Chỉ có mô hình và phần mềm mà thiếu quy trình & năng lực hấp thụ thì OR sẽ “nằm trong ngăn kéo”.

4.3. Lý thuyết hệ thống: tổ chức như một cơ thể mở, có trí nhớ và phản xạ

4.3.1. Tư duy hệ thống tổng quát

Ludwig von Bertalanffy đề xướng General System Theory: mọi hệ thống phức hợp – từ sinh học đến tổ chức – đều chia sẻ thuộc tính tính toàn thể (holism), tương thuộc, vòng phản hồi, cân bằng động, đẳng chung đích (equifinality) (nhiều con đường đạt cùng mục tiêu). Ứng với quản trị:

• Hệ thống mở: doanh nghiệp trao đổi vật chất–năng lượng–thông tin với thị trường, công nghệ, pháp lý, văn hóa.

• Phân rã – tích hợp: có thể tách thành hệ con (sản xuất, marketing, tài chính…) nhưng giá trị tối đa xuất hiện khi các hệ con hiệp lực.

• Phản hồi: âm (giữ ổn định: kiểm soát ngân sách, KPI); dương (khuếch đại: hiệu ứng mạng, tăng trưởng virus-like).

• Trễ & phi tuyến: can thiệp hôm nay tạo hệ quả muộn, có thể ngoài trực giác.

4.3.2. Barnard: tổ chức là “hệ thống hợp tác”

Chester I. Barnard – The Functions of the Executive (1938):

• Tổ chức tồn tại khi có mục tiêu chung – sẵn lòng hợp tác – giao tiếp.

• Quyền lực không chỉ “từ trên xuống” mà là sự chấp nhận của cấp dưới (acceptance theory): mệnh lệnh hợp lệ khi người nhận hiểu – tin là hợp mục tiêu – không xung đột lợi ích – có năng lực thực thi.

• Tổ chức phi chính thức (quan hệ, chuẩn mực ngầm) đồng tồn tại với cơ cấu chính thức, có thể hỗ trợ hoặc phá hoại.

Hàm ý quản trị: muốn “lệnh chạy”, phải thiết kế điều kiện chấp nhận (minh bạch mục tiêu, năng lực, công bằng). Đây là “mảnh ghép hệ thống” cho những thất bại triển khai mà mô hình định lượng không lý giải.

4.3.3. Katz & Kahn: tổ chức như hệ thống mở

Daniel Katz & Robert L. Kahn – The Social Psychology of Organizations (1966) định dạng doanh nghiệp theo chu trình: nhập (input) → biến đổi (throughput) → xuất (output) → phản hồi (feedback), dưới ảnh hưởng nhiễu động môi trường. Họ nhấn mạnh:

• Entrophy & negative entropy: hệ thống cần nhập năng lượng–thông tin mới để chống thoái hóa.

• Vai trò – chuẩn mực – phần thưởng: cơ chế xã hội giữ cho hệ thống duy trì trật tự mà vẫn thích nghi.

4.3.4. Hệ xã hội–kỹ thuật (socio-technical systems)

Tavistock Institute (Trist & Emery) chỉ ra: hiệu suất bền vững đến từ đồng tối ưu (joint optimization) giữa công nghệ và cấu trúc–văn hóa–công việc. Tối ưu máy móc mà bỏ quên động lực & thiết kế công việc thì hệ thống… tụt hiệu quả.

4.3.5. Điều khiển học & mô hình khả sinh

• Norbert Wiener – Cybernetics (1948): phản hồi–điều khiển–thông tin là mạch máu của hệ thống.

• Stafford Beer – Viable System Model (1972): mô hình “tổ chức sống được” với 5 hệ chức năng (tác nghiệp, điều phối, kiểm soát, thông minh, chính sách), nhấn mạnh thông tin thời gian thực và tự điều chỉnh.

4.3.6. Động lực học hệ thống & “tổ chức biết học”

• Jay W. Forrester – Industrial Dynamics (1961): mô phỏng vòng lặp nhu cầu–tồn kho–sản xuất–đơn hàng, lý giải “hiệu ứng roi da” (bullwhip).

• Peter Senge – The Fifth Discipline (1990): phổ cập tư duy hệ thống qua “khuôn mẫu hệ thống” (system archetypes), xây dựng tổ chức học hỏi.

Tổng kết hệ thống: thay vì “bịt lỗ” ở từng phòng ban, lý thuyết hệ thống yêu cầu nhìn xuyên dòng chảy giá trị, thiết kế vòng phản hồi, cân bằng chậm–nhanh, và căn chỉnh mục tiêu cục bộ với mục tiêu toàn hệ.

4.3.7. Vì sao hệ thống “khớp” với hành vi tổ chức?

Phần 3 nhấn mạnh động lực, nhu cầu, trao quyền. Lý thuyết hệ thống cung cấp kiến trúc để các yếu tố đó tương tác:

• Quyền lực được chấp nhận (Barnard) ↔ động lực nội tại (Herzberg).

• Tổ chức mở (Katz & Kahn) ↔ thích nghi bối cảnh (Contingency).

• Phản hồi học hỏi (Forrester/Senge) ↔ MBO/OKRs (Drucker/Intel–Google) tạo vòng lặp mục tiêu–kết quả.

4.4. Đan bện “định lượng” và “hệ thống”: từ cục bộ tối ưu đến tối ưu toàn cục

Trong thực tế, doanh nghiệp hiệu quả không chọn phe giữa OR và Systems; họ tổ hợp:

• OR cho tiểu quyết định (bao nhiêu, ở đâu, khi nào, bằng bao nhiêu) trong biên thiết kế đã chốt;

• Hệ thống cho đại quyết định (mục tiêu toàn cục, cấu trúc, cơ chế phản hồi, văn hóa, quyền lực, biên tổ chức).

Ví dụ chuỗi cung ứng:

• OR tối ưu mạng kho, định tuyến, tồn kho, lịch sản xuất, sloting.

• Systems đảm bảo S&OP, vòng phản hồi nhu cầu–cung ứng, cơ chế giải quyết xung đột mục tiêu (bán hàng muốn đa dạng SKU, sản xuất muốn dài lô, tài chính muốn vòng quay tồn kho cao).

• Kết quả tốt xuất hiện khi cấu trúc khuyến khích (KPIs/OKRs) thúc đẩy tối ưu toàn hệ chứ không thưởng “anh hùng cục bộ”.

4.5. Liên hệ Việt Nam: thực hành, thách thức và cơ hội

1. Số hóa và ERP

   • Làn sóng ERP/BI thúc đẩy tiêu chuẩn hóa dữ liệu, là điều kiện cần cho dự báo–tối ưu.

   • Thách thức: tiến trình làm sạch dữ liệu và đồng bộ quy trình; cơ hội: nhảy cóc sang analytics/AI nhờ hạ tầng đám mây.

2. S&OP và phối hợp liên phòng ban

   • Nhiều doanh nghiệp chuyển từ lập kế hoạch silo sang S&OP, tạo vòng phản hồi hàng tháng giữa Sales–Marketing–Supply–Finance.

   • Chìa khóa hệ thống: minh bạch giả định, kỷ luật nhịp họp, “một phiên bản sự thật” về dữ liệu.

3. Quản trị dự án & hạ tầng

   • PERT/CPM đã trở thành “ngôn ngữ chung”. Điểm nghẽn thường là phân bổ nguồn lực đa dự án và quản trị rủi ro liên chuỗi – cần kết hợp mô phỏng kịch bản (định lượng) với cấu trúc quyền hạn–trách nhiệm (hệ thống).

4. Nhân sự & tổ chức

   • Từ “mô tả công việc” tĩnh sang thiết kế công việc cân bằng tự chủ–chuẩn hóa, phù hợp socio-technical.

   • Áp dụng OKRs như vòng phản hồi mục tiêu–kết quả; lưu ý tránh Goodhart bằng đo lường đa chiều (khách hàng–quy trình–học hỏi–tài chính).

5. Giáo dục & năng lực

   • Chuyển từ dạy “công cụ rời rạc” sang tư duy mô hình, đạo đức dữ liệu, giao tiếp dữ liệu (data storytelling) và quản trị thay đổi.

   • Vai trò mới: “Nhà kiến trúc hệ thống dữ liệu–quy trình–con người” thay cho “lập trình chỉ số”.

4.6. Hộp công cụ thực hành: kiểm thử nhanh “định lượng + hệ thống”

• Bài toán cần tối ưu hóa? → Xác định mục tiêu–ràng buộc–quy mô; ước lượng giá trị gia tăng nếu giải tốt.

• Dữ liệu đủ sạch/chính xác? → Thiết lập data contract, tiêu chuẩn hóa định nghĩa KPI.

• Vòng phản hồi đang hoạt động? → Chu kỳ S&OP/OKRs/Retrospective có diễn ra và ra quyết định?

• Xung đột mục tiêu đã lộ diện? → Thiết kế cơ chế giải quyết trade-off ở cấp hệ thống (ví dụ “customer service first” hay “cash first” theo bối cảnh).

• Năng lực hấp thụ có đủ? → Đào tạo người dùng–quy trình mới, chuẩn bị thay đổi hành vi (change management).

• Đo lường tác động? → A/B theo đơn vị vận hành hoặc vùng, theo dõi độ nhạy–độ bền của kết quả.

4.7. Kết nối với “lịch sử quản lý” và câu hỏi “quản trị bắt nguồn từ khi nào”

Nhìn lại lịch sử quản lý, có thể thấy:

• “Quản trị bắt nguồn từ khi nào?” – như một ngành học: vào cuối thế kỷ XIX–đầu XX (Taylor–Fayol–Weber).

• Giữa thế kỷ XX, quản trị ra khỏi phạm vi kinh nghiệm để trở thành khoa học có hai trụ bổ sung: định lượng (quyết định bằng mô hình & dữ liệu) và hệ thống (thiết kế kiến trúc tổ chức–phản hồi–thích nghi).

• Hai trụ này không thay thế nhân bản–hành vi (Phần 3) mà đỡ lấy nhau: định lượng ra toa thuốc; hệ thống giúp cơ thể hấp thụ; hành vi tạo nghị lực sống.

Chuyển động hiện nay – với AI/ML, phân tích kê đơn (prescriptive) và quản trị bền vững/ESG – thực chất là vòng lặp mới của cùng tinh thần: ra quyết định tốt hơn trong một hệ thống tốt hơn.

4.8. Tài liệu tham khảo gợi ý (tổng hợp cuối bài, không chèn trong thân bài)

Barnard, C. I. (1938). The Functions of the Executive.

Bertalanffy, L. von (1968). General System Theory.

Beer, S. (1972). Brain of the Firm (Viable System Model).

Churchman, C. W., Ackoff, R. L., & Arnoff, E. L. (1957). Introduction to Operations Research.

Dantzig, G. B. (1963). Linear Programming and Extensions.

Forrester, J. W. (1961). Industrial Dynamics.

Katz, D., & Kahn, R. L. (1966). The Social Psychology of Organizations.

March, J. G., & Simon, H. A. (1958). Organizations.

Simon, H. A. (1947). Administrative Behavior.

Wiener, N. (1948). Cybernetics.

Senge, P. (1990). The Fifth Discipline.

Ford, L. R., & Fulkerson, D. R. (1956). Flows in Networks.

Box, G. E. P., & Jenkins, G. M. (1970). Time Series Analysis.

Harris, F. W. (1913). How Many Parts to Make at Once (EOQ).

Malcolm, D. G., et al. (1959). “The Program Evaluation and Review Technique.”

Bối cảnh: Quản trị theo Tình huống (Contingency Theory) từ “một cách tốt nhất” đến “không có một cách tốt nhất”

Sau khi lý thuyết hệ thống và định lượng định hình bức tranh quản trị giữa thế kỷ XX, giới học giả và thực hành bắt đầu nhận ra một nghịch lý: mô hình lý tưởng trên giấy thường thất bại khi áp dụng ở môi trường khác nhau. Điều này đặc biệt rõ rệt trong thập niên 1960–1970, khi doanh nghiệp phải đối mặt với:

• Môi trường cạnh tranh biến động (toàn cầu hóa, khủng hoảng dầu mỏ, đổi mới công nghệ).

• Cấu trúc sản xuất đa dạng (từ sản xuất hàng loạt Fordist đến quy trình liên tục trong hóa chất, điện tử).

• Nhu cầu nhân sự thay đổi (người lao động tri thức, công đoàn mạnh hơn, kỳ vọng tự chủ cao hơn).

Trong bối cảnh đó, lý thuyết quản trị theo tình huống (Contingency Theory) ra đời, với nguyên tắc cốt lõi:

“Không có một cách quản trị tối ưu chung cho mọi tổ chức. Hiệu quả phụ thuộc vào sự phù hợp giữa cách quản trị với các yếu tố tình huống cụ thể.”

5.2. Các nhánh lý thuyết chính và học giả tiêu biểu của Quản trị theo Tình huống (Contingency Theory)

5.2.1. Joan Woodward: công nghệ quyết định cấu trúc

• Nghiên cứu: Woodward khảo sát hơn 100 công ty công nghiệp tại Anh (1950s–60s).

• Kết quả: Bà phân loại công nghệ sản xuất thành 3 nhóm:

  1. Đơn chiếc/phi tiêu chuẩn (custom job, đóng tàu, sản xuất thủ công).

  2. Hàng loạt/tiêu chuẩn hóa (mass production, ô tô).

  3. Quy trình liên tục (continuous process, hóa chất, dầu khí).

• Kết luận: Mỗi loại công nghệ thích hợp với một cấu trúc tổ chức khác nhau. Ví dụ:

  • Công nghệ đơn chiếc → cấu trúc linh hoạt, phân quyền.

  • Công nghệ hàng loạt → cấu trúc chức năng, phân cấp rõ ràng.

  • Công nghệ liên tục → cấu trúc tập trung cao, kiểm soát chặt.

Ảnh hưởng: Thay vì áp dụng nguyên tắc Fayol cho mọi nơi, Woodward chứng minh cấu trúc hiệu quả phải “fit” với công nghệ.

5.2.2. Lawrence & Lorsch: môi trường quyết định sự phân hóa

• Nghiên cứu: Paul Lawrence và Jay Lorsch khảo sát các công ty trong ngành nhựa Mỹ (1967).

• Phát hiện: Doanh nghiệp trong môi trường phức tạp, biến động cần mức độ phân hóa cao (bộ phận hóa sâu), nhưng cũng cần cơ chế tích hợp mạnh (bộ phận phối hợp).

• Khái niệm then chốt:

  • Differentiation (phân hóa): các bộ phận phát triển đặc thù riêng.

  • Integration (tích hợp): cơ chế gắn kết để đảm bảo mục tiêu chung.

Ảnh hưởng: Gợi ý rằng hiệu quả quản trị phụ thuộc vào khả năng cân bằng phân hóa và tích hợp theo mức độ bất định của môi trường.

5.2.3. Fiedler: lãnh đạo theo tình huống

• Mô hình Fiedler (1964): Hiệu quả lãnh đạo = Phong cách lãnh đạo × Mức độ thuận lợi tình huống.

• Ba yếu tố quyết định tình huống:

  1. Quan hệ lãnh đạo – nhân viên (tốt hay xấu).

  2. Cấu trúc công việc (rõ ràng hay mơ hồ).

  3. Quyền lực vị trí (mạnh hay yếu).

• Kết luận:

  • Lãnh đạo định hướng nhiệm vụ (task-oriented) hiệu quả trong tình huống rất thuận lợi hoặc rất bất lợi.

  • Lãnh đạo định hướng quan hệ (relationship-oriented) hiệu quả trong tình huống trung gian.

Ảnh hưởng: Khẳng định không có “lãnh đạo toàn năng”, mà phải chọn phong cách khớp tình huống.

5.2.4. Burns & Stalker: cơ cấu cơ học – hữu cơ

• Nghiên cứu (1961): Xem xét các công ty công nghệ cao ở Anh.

• Khái niệm:

  • Cơ học (mechanistic): phân cấp chặt, quy tắc nhiều, phù hợp môi trường ổn định.

  • Hữu cơ (organic): linh hoạt, trao quyền, phù hợp môi trường động.

Ảnh hưởng: Đặt nền móng cho lý thuyết về tổ chức thích nghi trong đổi mới.

5.2.5. Peter Drucker: linh hoạt theo mục tiêu và “knowledge worker”

• Quản trị theo mục tiêu (MBO, 1954): thay vì áp đặt mệnh lệnh, quản lý và nhân viên cùng xác định mục tiêu → phù hợp với bối cảnh đa dạng.

• Người lao động tri thức (knowledge worker): không thể quản trị kiểu kiểm soát như công nhân dây chuyền, mà cần môi trường trao quyền và linh hoạt.

• Thông điệp: Drucker không tạo “thuyết tình huống” riêng, nhưng ông chính là cầu nối: từ hệ thống lý thuyết sang thực hành quản trị bối cảnh.

5.3. Những nguyên lý chung của quản trị theo tình huống

1. Không có công thức chung – thay thế tư duy “one best way” của Taylor.

2. Fit (sự phù hợp) là chìa khóa: công nghệ, môi trường, quy mô, chiến lược, văn hóa → quyết định cấu trúc & cách quản trị.

3. Linh hoạt và thích nghi – quản trị không tĩnh, mà tiến hóa theo bối cảnh.

4. Trade-off – luôn có đánh đổi (ổn định vs linh hoạt, tập trung vs phân quyền).

5. Đa chiều – không chỉ “con người” hay “cấu trúc”, mà là tương tác đa yếu tố.

5.4. Ảnh hưởng của Quản trị theo Tình huống (Contingency Theory) trong thế giới hiện đại

• Chiến lược kinh doanh: Porter (1980s) gợi ý chiến lược chi phí thấp, khác biệt hóa hay tập trung – nhưng lựa chọn phải “fit” với ngành & nguồn lực → chính là logic tình huống.

• Quản trị dự án: lựa chọn giữa Waterfall (ổn định, rõ yêu cầu) và Agile (biến động, mơ hồ) là ứng dụng trực tiếp của contingency.

• Quản trị nhân sự: HRBP không thể áp dụng mô hình Ulrich y nguyên, mà cần “local fit” theo văn hóa, ngành, quy mô.

• Khủng hoảng & Covid-19: minh chứng rõ nhất: công ty nào linh hoạt, đổi phong cách lãnh đạo & cấu trúc nhanh thì tồn tại.

5.5. Liên hệ Quản trị theo Tình huống (Contingency Theory) tại  Việt Nam

• Thời bao cấp (trước 1986): mô hình quản trị chủ yếu cơ học, tập trung.

• Đổi Mới 1986 trở đi: doanh nghiệp tư nhân và FDI vào VN → tạo môi trường đa dạng công nghệ & cạnh tranh. Các doanh nghiệp dần học được: không thể quản trị như quốc doanh, mà cần linh hoạt theo ngành & quy mô.

• Ví dụ:

  • Doanh nghiệp may mặc xuất khẩu (công nghệ sản xuất hàng loạt) → cấu trúc chặt chẽ, chú trọng kiểm soát chất lượng.

  • Startup công nghệ (môi trường biến động, cần đổi mới nhanh) → cấu trúc hữu cơ, lãnh đạo dân chủ/visionary.

  • Ngân hàng VN trong giai đoạn hội nhập WTO → chuyển từ quản trị tập trung sang mô hình đa chi nhánh linh hoạt, ứng dụng risk management theo Basel.

5.6. Ưu điểm – Hạn chế của lý thuyết tình huống

• Ưu điểm:

  • Tính thực tiễn và linh hoạt cao.

  • Tạo nền tảng cho quản trị hiện đại (chiến lược, Agile, HRBP, quản trị tri thức).

  • Giúp lý giải vì sao cùng một mô hình, nơi thành công, nơi thất bại.

• Hạn chế:

  • Khó lượng hóa “fit” → nhiều khi chỉ biết sau khi thử.

  • Nguy cơ “ngụy biện tình huống” (giải thích thất bại bằng câu “do bối cảnh”).

  • Có thể làm nhà quản trị thiếu nguyên tắc nền tảng, chạy theo tình huống quá mức.

5.7. Kết luận: ý nghĩa của quản trị theo tình huống

Quản trị theo tình huống đánh dấu bước trưởng thành trí tuệ của ngành quản trị: từ chỗ tìm kiếm công thức duy nhất, đến chỗ thừa nhận thế giới đa dạng và phức tạp. Nó mở đường cho tư duy chiến lược phù hợp, tổ chức linh hoạt, và lãnh đạo thích ứng – những năng lực cốt lõi để doanh nghiệp tồn tại trong kỷ nguyên biến động.

Với Việt Nam, thuyết tình huống không chỉ là lý thuyết, mà là thực tế sống còn: mỗi ngành, mỗi giai đoạn, mỗi doanh nghiệp đều phải “chọn áo vừa người”. Và chính năng lực “fit” – phù hợp bối cảnh – mới là thước đo cuối cùng của nhà quản trị giỏi.

Kết Luận về Lịch Sử Và Sự Phát Triển Của Quản Trị Nhân Sự

Qua bài viết “Lịch Sử Và Sự Phát Triển Của Quản Trị Nhân Sự”, chúng ta đã đi sâu vào hành trình phát triển của ngành nhân sự từ thời cổ đại đến thời đại hiện đại.

• Từ nguồn gốc sơ khai: Khi khái niệm trả công lao động và phân công nhiệm vụ lần đầu tiên xuất hiện, đến Bộ luật Hammurabi với những quy định tiên phong về tiền lương, nền tảng của nghề nhân sự đã được đặt ra.
• Sự chuyển mình của quản trị nhân sự: Từ bộ phận “back office” đến chiến lược phát triển con người, từ “nguồn nhân lực” đơn thuần đến việc khai thác “vốn nhân lực” – những giá trị tinh thần, kiến thức và sáng tạo của mỗi cá nhân.
• Thách thức của thời đại mới: Trong bối cảnh Gen Z bước vào lực lượng lao động với những đặc điểm tâm lý và hành vi riêng, các doanh nghiệp cần phải thay đổi cách tiếp cận, xây dựng các chính sách cạnh tranh, linh hoạt và tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo, đầy cảm hứng.

Nhận thức được quá trình phát triển cũng như các yếu tố tác động từ bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, quản trị nhân sự hiện đại không chỉ đảm bảo hoạt động hiệu quả mà còn góp phần xây dựng nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của tổ chức trong thời đại cạnh tranh khốc liệt.