Trong bối cảnh nền kinh tế tri thức ngày càng phát triển mạnh mẽ, nơi thông tin và kinh nghiệm là tài sản vô giá, khả năng học hỏi và thích nghi nhanh chóng đã trở thành yếu tố sống còn cho sự thành công của mọi tổ chức. Tuy nhiên, kiến thức thường nằm rải rác trong các phòng ban, trong kinh nghiệm cá nhân của từng chuyên gia, hoặc ẩn sâu trong những quy trình phức tạp. Để khai thác tối đa nguồn lực trí tuệ này, việc xây dựng một văn hóa Chia Sẻ Kiến Thức mạnh mẽ là điều không thể thiếu. Chia Sẻ Kiến Thức không chỉ đơn thuần là việc truyền đạt thông tin; đó là một quá trình năng động, khuyến khích sự tương tác, học hỏi lẫn nhau và phát triển năng lực nội bộ một cách bền vững. Khi kiến thức được luân chuyển tự do, nó trở thành động lực thúc đẩy sự đổi mới, cải thiện hiệu suất và tăng cường khả năng thích ứng của toàn bộ doanh nghiệp.
Để hiểu sâu sắc hơn về cơ chế vận hành và cách thức thúc đẩy Chia Sẻ Kiến Thức một cách có hệ thống, chúng ta sẽ khám phá Knowledge Sharing Model – SECI (Nonaka & Takeuchi). Mô hình này, được phát triển bởi hai nhà nghiên cứu người Nhật Ikujiro Nonaka và Hirotaka Takeuchi, đã trở thành nền tảng cho nhiều chiến lược quản lý tri thức trên thế giới. SECI bao gồm bốn giai đoạn chuyển đổi tri thức: Socialization (Xã hội hóa), Externalization (Hiển lộ), Combination (Kết hợp) và Internalization (Nội thể hóa). Bài viết này sẽ đi sâu vào từng giai đoạn, đề xuất các ví dụ áp dụng cụ thể trong các sự kiện nội bộ để thúc đẩy dòng chảy tri thức. Đồng thời, chúng ta sẽ phân tích case study của DBS Bank (Singapore) với chuỗi sự kiện “DBS Academy + Hackpreneur Sessions”, một ví dụ điển hình về việc xây dựng văn hóa Chia Sẻ Kiến Thức dựa trên mô hình SECI để duy trì sự minh bạch, sáng tạo và học hỏi không ngừng.
1. Tầm Quan Trọng Của Văn Hóa Chia Sẻ Kiến Thức Trong Doanh Nghiệp Hiện Đại
Trong môi trường kinh doanh đầy biến động, nơi mà thông tin và kinh nghiệm thay đổi liên tục, một tổ chức không thể chỉ dựa vào kiến thức của một vài cá nhân hay bộ phận. Việc xây dựng một văn hóa Chia Sẻ Kiến Thức mạnh mẽ mang lại vô số lợi ích chiến lược:
- Thúc đẩy đổi mới và sáng tạo: Khi kiến thức được chia sẻ tự do, các ý tưởng mới có cơ hội nảy nở từ sự kết hợp của nhiều góc nhìn và kinh nghiệm khác nhau.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh: Doanh nghiệp có khả năng học hỏi và thích nghi nhanh chóng sẽ vượt trội hơn đối thủ trong việc giải quyết vấn đề, phát triển sản phẩm/dịch vụ mới và tối ưu hóa quy trình.
- Giảm thiểu “tri thức silo”: Ngăn chặn tình trạng kiến thức bị cô lập trong từng bộ phận, đảm bảo thông tin quan trọng được lan tỏa rộng rãi.
- Tăng cường hiệu suất làm việc: Nhân viên có thể học hỏi từ kinh nghiệm của người khác, tránh lặp lại sai lầm và áp dụng các thực tiễn tốt nhất để hoàn thành công việc hiệu quả hơn.
- Phát triển và giữ chân nhân tài: Môi trường học hỏi và chia sẻ tích cực giúp nhân viên cảm thấy được đầu tư vào sự phát triển bản thân, tăng cường gắn kết và lòng trung thành.
- Định hình văn hóa học tập: Khi chia sẻ kiến thức trở thành một phần của văn hóa, nó khuyến khích mọi người chủ động tìm hiểu, học hỏi và đóng góp vào kho tàng tri thức chung của tổ chức.
Để đạt được những lợi ích này, việc áp dụng một mô hình quản lý tri thức có hệ thống như Knowledge Sharing Model – SECI là vô cùng cần thiết.
| >>> Đọc thêm về bài viết chuyên sâu sau: Nghi Lễ Định Kỳ: Chìa Khóa Vàng Duy Trì Tinh Thần Đội Ngũ, Thúc Đẩy Cải Tiến Và Gắn Kết Văn Hóa Doanh Nghiệp Bền Vững Qua Thời Gian
2. Knowledge Sharing Model – SECI (Nonaka & Takeuchi): Vòng Xoáy Tri Thức Động Lực
Mô hình SECI, được giới thiệu bởi Nonaka và Takeuchi, giải thích cách kiến thức được tạo ra và chuyển đổi trong một tổ chức thông qua sự tương tác liên tục giữa tri thức tiềm ẩn (tacit knowledge – kinh nghiệm, kỹ năng cá nhân, hiểu biết không thể diễn đạt thành lời) và tri thức rõ ràng (explicit knowledge – tài liệu, quy trình, dữ liệu, thông tin có thể mã hóa). SECI là viết tắt của bốn giai đoạn chuyển đổi: Socialization (Xã hội hóa), Externalization (Hiển lộ), Combination (Kết hợp) và Internalization (Nội thể hóa).
1. Socialization – Xã hội hóa (Chuyển từ tacit knowledge sang tacit knowledge)
Định nghĩa: Giai đoạn này là quá trình chia sẻ trực tiếp tri thức tiềm ẩn giữa các cá nhân thông qua trải nghiệm chung, quan sát, tương tác xã hội và làm việc cùng nhau. Đây là cách chúng ta học hỏi “nghệ thuật” từ bậc thầy, cảm nhận văn hóa, hoặc nắm bắt các kỹ năng tinh tế mà khó có thể ghi lại bằng văn bản.
Ví dụ áp dụng trong sự kiện thúc đẩy Chia Sẻ Kiến Thức:
- Shadowing Sessions (Buổi theo sát): Nhân viên mới hoặc đồng nghiệp từ bộ phận khác “bám sát” một chuyên gia (Subject Matter Expert) trong một khoảng thời gian nhất định để quan sát trực tiếp cách họ phân tích vấn đề, ra quyết định, tương tác với khách hàng, hoặc xử lý tình huống phức tạp.
- Hands-on Workshop (Hội thảo thực hành): Tổ chức các buổi chia sẻ tối thiểu 30 phút dành cho “live demo” – ví dụ: một lập trình viên senior trực tiếp viết mã (code) và giải thích từng dòng code, một chuyên gia marketing “chạy real-time campaign” (chiến dịch thời gian thực) trên nền tảng quảng cáo và giải thích từng bước, hoặc một kỹ sư bảo trì hướng dẫn trực tiếp cách sửa chữa một thiết bị.
Mục tiêu: Khi quan sát và “làm cùng nhau”, người học không chỉ tiếp thu kiến thức bề mặt mà còn cảm nhận được văn hóa, ngôn ngữ chuyên môn, phong cách làm việc, và các kỹ năng phi ngôn ngữ (như trực giác, khả năng đọc vị tình huống).
2. Externalization – Hiển lộ (Chuyển từ tacit knowledge sang explicit knowledge)
Định nghĩa: Đây là quá trình “diễn đạt” hay “mã hóa” tri thức tiềm ẩn (những kinh nghiệm, bí quyết, trực giác) thành tri thức rõ ràng (explicit) mà người khác có thể hiểu và sử dụng. Điều này thường được thực hiện bằng cách sử dụng ngôn ngữ, biểu đồ, sơ đồ quy trình, tài liệu, mô hình, hoặc các hình thức trực quan khác.
Ví dụ áp dụng trong sự kiện thúc đẩy Chia Sẻ Kiến Thức:
- Storytelling Sessions (Buổi kể chuyện): Diễn giả (Subject Matter Expert) được khuyến khích chia sẻ “Câu chuyện thành công” hoặc “Bài học từ thất bại” của họ. Bài trình bày không chỉ là lý thuyết mà cần đi kèm với workflow (quy trình làm việc cụ thể), checklist (danh sách kiểm tra), mindmap (sơ đồ tư duy) hoặc các hình ảnh trực quan để minh họa rõ ràng kinh nghiệm.
- Live Documentation (Tài liệu hóa trực tiếp): Trong lúc speaker trình bày, có một nhân sự khác hoặc một nhóm được chỉ định để ghi chú “live note” trực tiếp lên các công cụ cộng tác như Miro/Google Slides/Confluence. Những ghi chú này bao gồm: key steps (các bước chính), diagrams (biểu đồ), best practices (thực tiễn tốt nhất), và các câu hỏi/trả lời. Sau buổi chia sẻ, tài liệu này sẽ được biên tập, chuẩn hóa và lưu trữ vào kho lưu trữ tri thức nội bộ (knowledge repository) của công ty.
Mục tiêu: Khi tri thức tiềm ẩn được “nói ra” bằng từ ngữ cụ thể, câu chuyện, hoặc quy trình, nó trở thành tài nguyên dễ tiếp cận, dễ hiểu và có thể tái sử dụng cho tất cả mọi người trong tổ chức.
3. Combination – Kết hợp (Chuyển từ explicit knowledge & explicit knowledge thành explicit knowledge mới)
Định nghĩa: Giai đoạn này là quá trình tổng hợp, sắp xếp và hệ thống hóa tri thức rõ ràng (explicit) từ nhiều nguồn khác nhau (các bộ phận, tài liệu, báo cáo, cơ sở dữ liệu) để tạo ra một khung kiến thức mới, một hệ thống tri thức phức tạp hơn. Đây là sự tổng hợp thông tin để tạo ra cái nhìn toàn diện hơn.
Ví dụ áp dụng trong sự kiện thúc đẩy Chia Sẻ Kiến Thức:
- Panel Discussion (Thảo luận nhóm): Mời 3–4 speaker từ các bộ phận khác nhau (ví dụ: R&D, Sales, Operations, HR) cùng chia sẻ quan điểm của họ về cùng một chủ đề (ví dụ: “Tối ưu quy trình giao hàng cho khách hàng cuối” hoặc “Chiến lược thu hút ứng viên chất lượng cao trong thị trường khan hiếm nhân tài”). Người điều phối (moderator) có vai trò tổng hợp các key takeaways (điểm chính) thành một khung kiến thức mới và tổng quát hơn (ví dụ: khung 4P trong quản lý dự án: People – Process – Platform – Performance).
- Knowledge Hackathon (Cuộc thi sáng tạo kiến thức): Tổ chức một buổi kéo dài 3–4 giờ, nơi các team được tự do truy xuất và phân tích các tài liệu (như báo cáo nội bộ, dữ liệu khách hàng, nghiên cứu thị trường) từ nhiều nguồn khác nhau. Mục tiêu là kết hợp các thông tin này để tạo ra một “best practices document” (tài liệu về các thực tiễn tốt nhất) mới, ví dụ: “Best Practices for Customer Onboarding” (Các thực tiễn tốt nhất trong việc đón tiếp khách hàng mới) hoặc “Roadmap xây dựng Competency Framework” (Lộ trình xây dựng khung năng lực).
Mục tiêu: Tạo ra các “combination documents” – tài liệu tổng hợp, chuẩn hóa quy trình, template, checklist, báo cáo tổng hợp – giúp mọi người cùng sử dụng, tái tạo tri thức và áp dụng vào các tình huống khác nhau.
4. Internalization – Nội thể hóa (Chuyển từ explicit knowledge sang tacit knowledge mới)
Định nghĩa: Giai đoạn cuối cùng là khi tri thức rõ ràng (explicit) được nhân viên ghi nhận, hiểu sâu sắc, và sau đó được vận dụng liên tục cho đến khi nó trở thành một phần của kinh nghiệm cá nhân, thói quen, kỹ năng trực giác, hoặc mô hình tư duy mới (tacit). Đây là quá trình biến “biết điều gì” thành “biết cách làm điều đó” và “làm điều đó một cách tự nhiên”.
Ví dụ áp dụng trong sự kiện thúc đẩy Chia Sẻ Kiến Thức:
- Project Post-Mortem (Tổng kết sau dự án) kết hợp Retrospective & Application: Sau khi một dự án quan trọng (ví dụ: dự án với đối tác lớn) kết thúc, toàn bộ nhóm tổ chức buổi tổng kết để rút ra “lesson learned” (các bài học kinh nghiệm). Quan trọng hơn, họ sẽ lập một checklist cụ thể hoặc một “action plan” để áp dụng những bài học này vào các dự án tương lai.
- On-the-Job Practice (Thực hành tại chỗ) & Mini Assignment: Ngay sau các sự kiện chia sẻ kiến thức, nhân viên được giao “mini assignment” (nhiệm vụ nhỏ) liên quan đến nội dung đã học. Ví dụ: cải tiến một quy trình nhỏ trong công việc hàng ngày, hoặc tổ chức một buổi training “buddy” (người đồng hành) cùng bộ phận về một kỹ năng mới học được.
Mục tiêu: Đảm bảo kho lưu trữ tri thức (knowledge repository) không chỉ là tài liệu chết, mà trở thành “chất xúc tác” để mỗi cá nhân biến kiến thức rõ ràng thành thói quen chuyên môn, được tích hợp vào daily routine và phản xạ nghề nghiệp.
3. Case Study: DBS Bank (Singapore) – Xây Dựng Văn Hóa Chia Sẻ Kiến Thức Qua SECI Model
Công ty: DBS Bank (Ngân hàng Phát triển Singapore)
Chủ đề: “Internal Knowledge Sharing” (Chia sẻ Kiến thức Nội bộ) qua chuỗi sự kiện nội bộ.
Mô hình áp dụng: Knowledge Sharing Model – SECI (Nonaka & Takeuchi).
Bối cảnh: DBS Bank, trụ sở chính tại Singapore, là một trong những ngân hàng hàng đầu khu vực châu Á – Thái Bình Dương. Từ năm 2014, dưới sự điều hành của CEO Piyush Gupta, DBS hướng tới mục tiêu trở thành ngân hàng số hàng đầu, đồng thời giữ vững văn hóa minh bạch, sáng tạo và “không ngừng học hỏi”. Để tránh tình trạng “knowledge silos” (bể tri thức riêng lẻ) – khi các bộ phận giữ khư khư thông tin và kinh nghiệm của mình – đặc biệt khi số lượng nhân sự tại Singapore lên đến hơn 10.000 người, DBS đã khởi xướng một chuỗi sự kiện nội bộ mang tên “DBS Academy + Hackpreneur Sessions”. Chuỗi sự kiện này nhằm thúc đẩy dòng chảy tri thức liên tục giữa mọi cấp bậc và bộ phận, từ retail banking (ngân hàng bán lẻ), wholesale banking (ngân hàng bán buôn), tới các nhóm công nghệ, dữ liệu. Điều đặc biệt là chuỗi sự kiện này được thiết kế chặt chẽ dựa trên SECI Model – đảm bảo tri thức tiềm ẩn (tacit) được chuyển hóa thành tri thức hiện thực (explicit) và ngược lại, tạo thành một vòng tuần hoàn cải tiến.
| >>> Tìm hiểu ngay về Bộ tài liệu Xây dựng khung năng lực Học Viện HR – Tặng 80+ Tài liệu tham khảo
Cách DBS Bank áp dụng SECI Model:
Socialization (Xã hội hóa):
- Peer Learning Circles (Nhóm học tập đồng đẳng): DBS khuyến khích các nhóm nhỏ nhân viên tự thành lập các “Learning Circles” để cùng nhau thảo luận về các dự án cụ thể, chia sẻ kinh nghiệm thực chiến. Ví dụ, một nhóm các chuyên gia phân tích dữ liệu có thể gặp mặt hàng tuần để “mổ xẻ” một bộ dữ liệu mới, cùng nhau tìm ra insight.
- Mentorship & Coaching Programs: Các nhân viên có kinh nghiệm sẽ “shadow” (theo sát) và cố vấn trực tiếp cho nhân viên mới hoặc những người ít kinh nghiệm hơn, truyền đạt các kỹ năng mềm, kinh nghiệm xử lý tình huống mà không tài liệu nào có thể diễn tả hết.
- Casual Meetups & Brainstorming Sessions: Các buổi gặp gỡ không chính thức, cà phê sáng tạo giữa các phòng ban để trao đổi ý tưởng và kinh nghiệm.
Externalization (Hiển lộ):
- “DBS Academy + Hackpreneur Sessions”: Đây là xương sống của giai đoạn này. Các chuyên gia nội bộ được khuyến khích trình bày về các dự án thành công, bài học từ thất bại, hoặc các công nghệ mới mà họ đang thử nghiệm.
-
- Các bài thuyết trình thường đi kèm với các case study thực tế, workflow chi tiết, và sơ đồ mô hình.
- Buổi chia sẻ được ghi hình, và các nội dung chính (key takeaways, checklist, process maps) được tổng hợp thành tài liệu số hóa.
-
- “Tech Talks” & “Data Storytelling”: Các buổi nói chuyện chuyên đề về công nghệ và cách kể chuyện bằng dữ liệu, nơi các kỹ sư, chuyên gia dữ liệu trình bày cách họ giải quyết các vấn đề phức tạp, biến các thuật toán phức tạp thành các giải pháp dễ hiểu.
Combination (Kết hợp):
- Internal Knowledge Portal (Cổng thông tin Kiến thức Nội bộ): DBS xây dựng một cổng thông tin tập trung, nơi tất cả các tài liệu (từ “DBS Academy”, “Hackpreneur Sessions”, báo cáo phân tích, nghiên cứu thị trường) được phân loại, gắn thẻ (tag) và dễ dàng tìm kiếm.
- “Innovation Challenges” & “Hackathons”: Tổ chức các sự kiện hackathon (cuộc thi sáng tạo) nội bộ, nơi các team đa chức năng (cross-functional teams) được giao nhiệm vụ kết hợp các kiến thức từ nhiều nguồn (dữ liệu khách hàng, công nghệ mới, quy trình ngân hàng) để tạo ra các giải pháp, sản phẩm hoặc quy trình mới.
- Cross-Functional Workshops: Tổ chức các buổi workshop giữa các bộ phận (ví dụ: phòng bán lẻ và phòng công nghệ) để cùng nhau tổng hợp kiến thức về hành trình khách hàng (customer journey) và đưa ra các sáng kiến cải tiến toàn diện.
Internalization (Nội thể hóa):
- “Learn-Apply-Share” Culture: DBS thúc đẩy một văn hóa “Học – Áp dụng – Chia sẻ“. Sau khi tham gia các buổi học, nhân viên được khuyến khích áp dụng ngay vào công việc hàng ngày, và sau đó chia sẻ lại kinh nghiệm áp dụng của mình với đồng nghiệp.
- Project Post-Mortem & Lesson Learned Repository: Sau mỗi dự án lớn, nhóm dự án tổ chức buổi “post-mortem” (tổng kết sau dự án) để phân tích thành công và thất bại. Các “lesson learned” này được đúc kết thành các “best practices” và đưa vào kho lưu trữ để các dự án tương lai có thể học hỏi và tránh lặp lại sai lầm.
- “Applied Knowledge” Recognition: DBS có các chương trình công nhận những nhân viên không chỉ chia sẻ kiến thức mà còn áp dụng thành công nó vào công việc, tạo ra hiệu quả cụ thể.
Mục tiêu và kết quả:
- Qua quá trình tự học, áp dụng và chia sẻ, nội dung explicit từ Knowledge Portal được “hấp thụ” trở lại thành tacit trong trí nhớ, kinh nghiệm và hành vi làm việc của từng cá nhân.
- DBS Bank đã duy trì một chuỗi “học – làm – chia sẻ” liên tục, giúp kiến thức mới liên tục được tạo ra, làm giàu thêm database nội bộ và thúc đẩy sự đổi mới.
- Kết quả là DBS được Gartner vinh danh là một trong những ngân hàng hàng đầu về đổi mới số và quản lý tri thức, chứng minh rằng việc áp dụng SECI Model một cách chiến lược có thể biến chia sẻ kiến thức thành lợi thế cạnh tranh cốt lõi.
| >>> Để cập nhật thêm các xu hướng thị trường lao động trong việc giữ chân người giỏi, nâng cao hiệu suất và xây dựng môi trường làm việc lý tưởng, hãy tham gia ngay KHÓA HỌC CHUYÊN SÂU: TẠO SỰ GẮN KẾT ĐỘI NGŨ – NÂNG CAO HIỆU SUẤT NHÂN VIÊN
Kết Luận:
Chia Sẻ Kiến Thức không chỉ là một hoạt động nhân sự mà là một trụ cột chiến lược để xây dựng văn hóa học hỏi liên tục và phát triển năng lực nội bộ vững mạnh. Bằng cách áp dụng Knowledge Sharing Model – SECI (Nonaka & Takeuchi), doanh nghiệp có thể tạo ra một vòng tuần hoàn tri thức năng động, nơi tri thức tiềm ẩn và tri thức rõ ràng được chuyển đổi liên tục, làm giàu thêm tài sản trí tuệ của tổ chức. Từ các buổi Socialization (Xã hội hóa) thông qua trải nghiệm thực tế, đến việc Externalization (Hiển lộ) kinh nghiệm thành tài liệu rõ ràng, rồi Combination (Kết hợp) các nguồn tri thức để tạo ra cái nhìn mới, và cuối cùng là Internalization (Nội thể hóa) kiến thức vào thực tiễn làm việc hàng ngày – mỗi giai đoạn đều đóng vai trò thiết yếu.
Case study của DBS Bank là một minh chứng hùng hồn cho thấy, một tổ chức có thể xây dựng một văn hóa Chia Sẻ Kiến Thức mạnh mẽ như thế nào khi áp dụng mô hình SECI một cách bài bản và sáng tạo thông qua các sự kiện nội bộ. Điều này không chỉ giúp ngân hàng tránh được tình trạng “knowledge silos” mà còn thúc đẩy sự đổi mới, nâng cao hiệu suất và duy trì vị thế dẫn đầu trong ngành. Hãy xem Chia Sẻ Kiến Thức là một khoản đầu tư không ngừng nghỉ vào con người và tương lai của doanh nghiệp bạn. Bằng cách nuôi dưỡng một môi trường nơi mọi người đều sẵn lòng học hỏi và chia sẻ, bạn đang kiến tạo một tổ chức có khả năng thích nghi, đổi mới và phát triển bền vững trong mọi thời đại. Bạn đã sẵn sàng để xây dựng một văn hóa Chia Sẻ Kiến Thức cho doanh nghiệp của mình chưa?
