Tăng Cường Năng Lực Vận Hành & Tính Linh Hoạt Tổ Chức [Hướng dẫn triển khai]

Khái niệm Tăng Cường Năng Lực Vận Hành (Operational Capability) không chỉ đơn thuần là việc tối ưu hóa quy trình hay giảm chi phí, mà còn là khả năng của một tổ chức trong việc thực hiện các hoạt động kinh doanh một cách hiệu quả, bền vững và liên tục cải tiến. Đi đôi với nó là Tính Linh Hoạt Tổ Chức (Organizational Agility) – khả năng phản ứng nhanh nhẹn và hiệu quả trước những biến động của thị trường, công nghệ và nhu cầu khách hàng. Cả hai năng lực này là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp không chỉ tồn tại mà còn thịnh vượng trong kỷ nguyên số.

Tuy nhiên, để đạt được cả Năng Lực Vận Hành vượt trội và Tính Linh Hoạt Tổ Chức cao không phải là điều dễ dàng. Nó đòi hỏi một sự chuyển đổi sâu sắc không chỉ về quy trình, cấu trúc mà còn về niềm tin, hành vi và văn hóa của toàn bộ đội ngũ. Để định hướng cho quá trình phức tạp này, mô hình Capability-Commitment-Culture (Văn hóa – Cam kết – Năng lực) cung cấp một khuôn khổ toàn diện và có hệ thống. Mô hình này nhấn mạnh mối quan hệ tương hỗ giữa ba thành phần cốt lõi: Văn hóa (Culture) định hình cách thức lựa chọn và duy trì thay đổi; Cam kết (Commitment) từ lãnh đạo và đội ngũ thúc đẩy sự cần thiết của thay đổi; và Năng lực (Capacity) cung cấp các nguồn lực, kiến thức để thực thi thay đổi. Bài viết này sẽ đi sâu vào từng thành phần của mô hình Capability-Commitment-Culture, phân tích cách áp dụng nó để Tăng Cường Năng Lực Vận Hành và Tính Linh Hoạt Tổ Chức một cách hiệu quả. Cuối cùng, chúng ta sẽ khám phá case study thực tế về quá trình chuyển đổi Agile toàn diện của ING (Hà Lan), một minh chứng hùng hồn cho sức mạnh của việc áp dụng mô hình này.

1. Tăng Cường Năng Lực Vận Hành & Tính Linh Hoạt Tổ Chức: Yếu Tố Quyết Định Thành Công

Trong bối cảnh kinh doanh hiện nay, sự thành công của một doanh nghiệp không chỉ dựa vào sản phẩm hay dịch vụ mà còn phụ thuộc lớn vào cách thức vận hành và khả năng thích ứng.

| >>> Đọc thêm về bài viết chuyên sâu sau: Lãnh Đạo Thích Ứng (Adaptive Leadership) Trong Thời Kỳ Biến Động: Chìa Khóa Vàng Dẫn Dắt Tổ Chức Vượt Qua Môi Trường VUCA Để Đạt Hiệu Quả Bền Vững

1.1. Tăng Cường Năng Lực Vận Hành (Operational Capability): Nền tảng của hiệu quả

Năng lực vận hành là khả năng của một tổ chức để thực hiện các quy trình cốt lõi của mình một cách hiệu quả, đáng tin cậy và có thể mở rộng. Nó bao gồm:

• Hiệu suất: Tối ưu hóa việc sử dụng tài nguyên (thời gian, tiền bạc, con người, công nghệ) để đạt được kết quả mong muốn với chi phí thấp nhất.
• Chất lượng: Đảm bảo sản phẩm/dịch vụ đáp ứng hoặc vượt quá mong đợi của khách hàng.
• Đáng tin cậy: Khả năng duy trì hiệu suất ổn định và dự đoán được.
• Khả năng mở rộng: Dễ dàng điều chỉnh quy mô hoạt động khi nhu cầu thay đổi.

Khi Năng Lực Vận Hành được tăng cường, doanh nghiệp có thể:

• Giảm chi phí sản xuất và vận hành.
• Tăng tốc độ đưa sản phẩm/dịch vụ ra thị trường (time-to-market).
• Cải thiện sự hài lòng của khách hàng.
• Nâng cao lợi nhuận và khả năng cạnh tranh.

1.2. Tính Linh Hoạt Tổ Chức (Organizational Agility): Khả năng phản ứng nhanh

Tính linh hoạt tổ chức là khả năng của một doanh nghiệp trong việc nhanh chóng nhận biết, thích nghi và phản ứng hiệu quả trước những thay đổi và cơ hội mới trong môi trường bên ngoài. Nó bao gồm:

• Linh hoạt về chiến lược: Khả năng thay đổi hướng đi chiến lược khi cần thiết.
• Linh hoạt về hoạt động: Khả năng điều chỉnh quy trình và cấu trúc làm việc.
• Linh hoạt về con người: Khả năng của nhân viên trong việc học hỏi, thích nghi và phát triển kỹ năng mới.

Khi có Tính Linh Hoạt Tổ Chức cao, doanh nghiệp có thể:

• Nhanh chóng nắm bắt cơ hội mới.
• Giảm thiểu rủi ro từ các mối đe dọa.
• Duy trì sự đổi mới liên tục.
• Vượt qua các đối thủ cạnh tranh có cấu trúc cứng nhắc.

Để đồng thời Tăng Cường Năng Lực Vận Hành và xây dựng Tính Linh Hoạt Tổ Chức, cần một cách tiếp cận tổng thể. Mô hình Capability-Commitment-Culture cung cấp một khuôn khổ lý tưởng cho mục tiêu này.

2. Capability-Commitment-Culture Model: Ba Bánh Răng Kiến Tạo Năng Lực & Linh Hoạt

Mô hình Capability-Commitment-Culture (Văn hóa – Cam kết – Năng lực) đề xuất ba thành phần cốt lõi tương tác chặt chẽ với nhau như ba bánh răng trong một cỗ máy. Sự đồng bộ và ăn khớp của ba thành phần này sẽ tạo ra cả Năng Lực Vận Hành (thay đổi cấu trúc, quy trình, nguồn lực) và Tính Linh Hoạt Tổ Chức (biến đổi niềm tin, chuẩn mực, hành vi).

2.1. Culture (Văn hóa): Nền tảng định hướng thay đổi

• Định nghĩa: Văn hóa là tập hợp các chuẩn mực, niềm tin và hành vi xã hội được chia sẻ (shared norms & beliefs) trong tổ chức. Nó định hình cách mọi người nghĩ, cảm nhận và hành động. Trong bối cảnh thay đổi, văn hóa thúc đẩy hoặc cản trở việc lựa chọn gì cần thay đổi, cách triển khai và duy trì thay đổi đó. Một văn hóa khuyến khích học hỏi, thử nghiệm và cởi mở sẽ là nền tảng vững chắc cho sự linh hoạt và vận hành hiệu quả.
• Vai trò trong mô hình: Văn hóa là yếu tố gốc rễ, ảnh hưởng đến cách mọi người tiếp nhận cam kết và áp dụng năng lực. Nếu văn hóa không hỗ trợ, cam kết có thể chỉ là khẩu hiệu và năng lực sẽ không được phát huy tối đa.

2.2. Commitment (Cam kết): Động lực thúc đẩy thay đổi

• Định nghĩa: Cam kết thể hiện mức độ thấu hiểu thị trường, biến động môi trường và sự đồng thuận của lãnh đạo cấp cao và các cấp quản lý khác. Đây là sự cam kết vững chắc rằng thay đổi là cần thiết, đúng thời điểm và sẽ được hỗ trợ toàn diện về mọi mặt (nguồn lực, chính sách, truyền thông) để thành công. Cam kết cũng bao gồm sự đồng lòng của đội ngũ nhân viên.
• Vai trò trong mô hình: Cam kết là yếu tố thúc đẩy, biến ý định thành hành động. Không có cam kết, mọi nỗ lực thay đổi có thể bị trì hoãn hoặc thất bại. Cam kết cần đến từ cả lãnh đạo (top-down) và nhân viên (bottom-up).

2.3. Capacity (Năng lực): Khả năng thực thi thay đổi

• Định nghĩa: Năng lực ở đây bao gồm các quá trình, cấu trúc công việc, kiến thức, kinh nghiệm, công cụ và nguồn lực được áp dụng để đánh giá, thực hiện và duy trì chương trình thay đổi. Đây là khả năng thực tế của tổ chức để biến những ý tưởng và cam kết thành hành động cụ thể và đạt được kết quả mong muốn.
• Vai trò trong mô hình: Năng lực là yếu tố thực thi. Dù có văn hóa tốt và cam kết mạnh mẽ, nếu thiếu năng lực thực thi (về kỹ năng, công cụ, quy trình), thay đổi sẽ không thể diễn ra hoặc không đạt được hiệu quả.

Khi ba thành phần này đồng bộ và tương tác một cách tích cực:

• Tổ chức sẽ có thể modify được cấu trúc, quy trình, nguồn lực hiện có, dẫn đến Operational Capability (Năng Lực Vận Hành) mạnh mẽ hơn.
• Đồng thời, tổ chức sẽ có thể transform niềm tin, chuẩn mực, hành vi của các thành viên, tạo ra Organizational Agility (Tính Linh Hoạt Tổ Chức) cao.

| >>> Để cập nhật thêm các xu các kiến thức hiện đại không chỉ dừng ở tuyển dụng, đào tạo hay lương thưởng mà cần nắm vững Business Acumen – Tư duy kinh doanh chiến lược hãy tham gia ngay KHÓA HỌC CHUYÊN SÂU: BUSINESS ACUMEN FOR HR – MBA MINI 5 BƯỚC DÀNH CHO NHÂN SỰ CHIẾN LƯỢC

3. Áp Dụng Mô Hình Capability-Commitment-Culture Trong Doanh Nghiệp Để Tăng Cường Năng Lực Vận Hành

Để triển khai mô hình Capability-Commitment-Culture và đạt được mục tiêu Tăng Cường Năng Lực Vận Hành cũng như Tính Linh Hoạt Tổ Chức, các doanh nghiệp có thể thực hiện các bước sau:

3.1. Khảo sát Văn Hóa (Culture Audit)

• Mục tiêu: Hiểu rõ văn hóa hiện tại là yếu tố nền tảng. Việc này giúp xác định những giá trị cốt lõi, niềm tin và hành vi nào đang hỗ trợ tinh thần đổi mới và linh hoạt, và những yếu tố nào đang cản trở.
• Tool & Hành động cụ thể:
  • Phỏng vấn sâu: Thực hiện phỏng vấn 1-on-1 với lãnh đạo cấp cao, quản lý cấp trung và nhân viên các cấp để hiểu quan điểm cá nhân về văn hóa hiện tại.
  • Khảo sát 360°: Sử dụng công cụ khảo sát đa chiều để thu thập phản hồi về hành vi và thái độ từ đồng nghiệp, cấp trên và cấp dưới.
  • Focus group: Tổ chức các buổi thảo luận nhóm tập trung để khám phá sâu hơn về các vấn đề văn hóa và tìm kiếm insight.
  • Phân tích dữ liệu: Tổng hợp và phân tích dữ liệu để vẽ ra bức tranh tổng thể về văn hóa hiện tại, bao gồm cả những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần cải thiện.

3.2. Xây Dựng Cam Kết (Commitment Building)

• Mục tiêu: Đảm bảo rằng lãnh đạo và đội ngũ nhân viên đều thấu hiểu sự cần thiết của thay đổi và cam kết mạnh mẽ để thực hiện nó.
• Tool & Hành động cụ thể:
  • Thiết lập “Change Steering Committee” (Ban chỉ đạo thay đổi): Thành lập một nhóm cốt lõi bao gồm đại diện từ C-suite (ban lãnh đạo cấp cao) và các “change champions” (những người tiên phong thay đổi) từ các phòng ban. Nhóm này sẽ chịu trách nhiệm định hướng, giám sát và đưa ra quyết định chiến lược cho quá trình thay đổi.
  • Truyền thông minh bạch tầm nhìn và lợi ích: Lãnh đạo cần thường xuyên tổ chức các buổi Town-hall, sản xuất video, podcast nội bộ hoặc các buổi roadshow để truyền tải rõ ràng tầm nhìn về sự thay đổi, giải thích lý do “Tại sao” nó cần thiết và những lợi ích cụ thể mà nó sẽ mang lại cho tổ chức và cá nhân (ví dụ: cơ hội phát triển, môi trường làm việc tốt hơn, tăng cường hiệu quả). Sự minh bạch giúp giảm sự kháng cự.
  • Đảm bảo sự ủng hộ từ cấp quản lý trung gian: Cung cấp đào tạo và hỗ trợ cho các quản lý cấp trung để họ có thể trở thành cầu nối hiệu quả giữa lãnh đạo cấp cao và nhân viên.

3.3. Tăng Cường Năng Lực (Capacity Development)

• Mục tiêu: Trang bị cho tổ chức những kỹ năng, công cụ, quy trình và nguồn lực cần thiết để thực thi thay đổi và duy trì các cải tiến.
• Tool & Hành động cụ thể:
  • Cải tiến quy trình:
    • Áp dụng Agile/Lean: Triển khai các phương pháp luận như Agile (Scrum, Kanban) hoặc Lean để tối ưu hóa quy trình làm việc, giảm lãng phí, tăng tốc độ và khả năng thích ứng.
    • Tự động hóa các bước thủ công: Đầu tư vào công nghệ để tự động hóa các tác vụ lặp đi lặp lại, giải phóng thời gian cho nhân viên để tập trung vào các công việc có giá trị cao hơn.
  • Đào tạo & mentoring:
    • Xây dựng academy nội bộ: Phát triển các chương trình đào tạo chuyên biệt (ví dụ: về tư duy Agile, phân tích dữ liệu, kỹ năng số).
    • Mô-đun e-learning: Cung cấp các khóa học trực tuyến linh hoạt để nhân viên có thể tự học theo tốc độ của mình.
    • Coaching on-the-job & mentoring: Ghép đôi các chuyên gia với nhân viên để hướng dẫn trực tiếp trong công việc, chia sẻ kinh nghiệm và kiến thức thực tế.
  • Bố trí nguồn lực:
    • Ngân sách OPEX linh hoạt: Cung cấp ngân sách hoạt động (OPEX) đủ và linh hoạt để các nhóm có thể thử nghiệm ý tưởng mới, mua sắm công cụ cần thiết mà không bị ràng buộc bởi quy trình phê duyệt phức tạp.
    • Công cụ số: Đầu tư vào các phần mềm, nền tảng cộng tác, công cụ quản lý dự án (ví dụ: Jira, Trello, Microsoft Teams) để hỗ trợ quy trình làm việc mới.
    • Phòng lab thử nghiệm (Innovation Lab): Xây dựng không gian vật lý hoặc môi trường ảo để các nhóm có thể thử nghiệm, phát triển các ý tưởng mới mà không ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất.

| >>> Đọc thêm bài viết quan trọng sau: Tra Cứu Mã Số Thuế Doanh Nghiệp: Hướng Dẫn Đầy Đủ, Chính Xác [Cập nhật 2025]

3.4. Đo Lường & Củng Cố

• Mục tiêu: Theo dõi tiến độ, đánh giá hiệu quả của sự thay đổi và đảm bảo rằng các cải tiến được duy trì bền vững, trở thành một phần của văn hóa và hoạt động hàng ngày.
• Tool & Hành động cụ thể:
  • KPIs (Key Performance Indicators):
    • Time-to-market: Đo lường thời gian cần thiết để đưa một sản phẩm/dịch vụ mới ra thị trường.
    • Cycle time: Thời gian hoàn thành một quy trình cụ thể.
    • Số innovation ideas: Số lượng ý tưởng đổi mới được đề xuất và triển khai.
    • Engagement score: Chỉ số mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức và sự thay đổi.
    • Productivity gains: Mức độ tăng năng suất lao động.
  • Feedback loop (Vòng lặp phản hồi):
    • Retrospectives hàng sprint: Tổ chức các buổi họp định kỳ (ví dụ: cuối mỗi sprint trong Agile) để nhóm thảo luận về những gì đã làm tốt, những gì cần cải thiện và các hành động tiếp theo.
    • Focus group định kỳ: Tiếp tục tổ chức các buổi focus group để lắng nghe cảm nhận của nhân viên về quá trình thay đổi.
    • Dashboard giám sát: Xây dựng các bảng điều khiển trực quan để theo dõi các KPI chính, giúp lãnh đạo và nhân viên có cái nhìn tổng quan về tiến độ và hiệu quả của sự thay đổi.
  • Cơ chế khen thưởng và công nhận: Ghi nhận và khen thưởng kịp thời những cá nhân/nhóm đã có đóng góp tích cực vào quá trình thay đổi, đặc biệt là những người thể hiện tinh thần linh hoạt, học hỏi và chủ động.

4. Case Study Thực Tế: ING – Chuyển Đổi Agile Toàn Diện Để Tăng Cường Năng Lực Vận Hành

ING, một tập đoàn dịch vụ tài chính khổng lồ của Hà Lan, đã thực hiện một cuộc cách mạng nội bộ vào năm 2015 với chiến lược “Banking as a Tech” nhằm Tăng Cường Năng Lực Vận Hành và Tính Linh Hoạt Tổ Chức để cạnh tranh trong kỷ nguyên số. Đây là một ví dụ điển hình về việc áp dụng mô hình Capability-Commitment-Culture.

• Bối cảnh: Ngành ngân hàng đang bị thách thức bởi các công ty Fintech nhanh nhẹn và công nghệ mới. ING nhận thấy cấu trúc truyền thống, silo và quy trình chậm chạp của mình không còn phù hợp. Họ cần chuyển đổi để tăng tốc độ phát triển sản phẩm số và duy trì vị thế dẫn đầu.
• Culture (Văn hóa):
  • ING đã thực hiện một sự chuyển đổi văn hóa lớn từ cấu trúc silo truyền thống sang mô hình “squads” (nhóm tự chủ) giống như Spotify hoặc Google. Mỗi squad là một nhóm nhỏ đa chức năng, tự chủ trong việc phát triển sản phẩm/tính năng.
  • Họ khuyến khích mạnh mẽ sự minh bạch, thử nghiệm thất bại và học hỏi liên tục. Văn hóa “không đổ lỗi” được xây dựng để nhân viên dám thử cái mới. Các giá trị cốt lõi như “Agility”, “Empowerment” và “Customer Focus” được thấm nhuần vào mọi hoạt động.
• Commitment (Cam kết):
  • Ban điều hành cấp cao thành lập Agile Steering Group: Nhóm này bao gồm CEO và các thành viên C-suite khác, trực tiếp lãnh đạo và giám sát quá trình chuyển đổi. Điều này gửi đi một thông điệp mạnh mẽ về sự cam kết từ cấp cao nhất.
  • Truyền tải tầm nhìn “One ING”: Thông qua các buổi roadshow trên toàn cầu, internal podcast, và các cuộc gặp gỡ trực tiếp, lãnh đạo liên tục truyền tải tầm nhìn “One ING” – một ngân hàng linh hoạt, lấy khách hàng làm trọng tâm, nơi mọi người làm việc cùng nhau một cách hiệu quả hơn.
• Capacity (Năng lực):
  • Đào tạo chuyên sâu: ING đã đầu tư khổng lồ vào việc đào tạo hơn 10.000 nhân viên về tư duy Agile/Lean, các vai trò mới (Product Owner, Scrum Master) và các kỹ năng số.
  • Kích hoạt Hubs & Guilds: Để thúc đẩy chia sẻ kiến thức, họ tạo ra các “Hubs” (nhóm chuyên gia trong một lĩnh vực cụ thể) và “Guilds” (cộng đồng thực hành cho các kỹ năng/vai trò cụ thể), nơi nhân viên có thể học hỏi và hỗ trợ lẫn nhau.
  • Trang bị công cụ và công nghệ: Cung cấp các công cụ quản lý dự án Agile như JIRA và Confluence, cùng với các nền tảng cộng tác và công cụ tự động hóa.
  • Thay đổi không gian làm việc: Thiết kế lại văn phòng thành không gian mở, linh hoạt để hỗ trợ làm việc nhóm và giao tiếp trực tiếp.
• Kết quả:
  • Sau quá trình chuyển đổi này, ING đã đạt được những kết quả ấn tượng về cả Năng Lực Vận Hành và Tính Linh Hoạt Tổ Chức:
    • Time-to-market (thời gian đưa sản phẩm ra thị trường) rút ngắn đáng kể từ 6 tháng xuống chỉ còn 2 tuần cho nhiều sản phẩm số.
    • Năng suất tăng vọt do quy trình tinh gọn và khả năng phản ứng nhanh.
    • Chỉ số gắn kết nhân viên (employee engagement) tăng 20%, cho thấy nhân viên cảm thấy hài lòng và có động lực hơn khi làm việc trong một môi trường linh hoạt và được trao quyền.

Kết Luận:

Trong môi trường kinh doanh đầy thách thức như hiện nay, việc Tăng Cường Năng Lực Vận Hành và xây dựng Tính Linh Hoạt Tổ Chức là không thể thiếu để doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững. Đây không chỉ là việc tối ưu hóa quy trình mà còn là một cuộc chuyển đổi sâu sắc về niềm tin, hành vi và văn hóa của toàn bộ tổ chức. Mô hình Capability-Commitment-Culture (Văn hóa – Cam kết – Năng lực) cung cấp một khuôn khổ toàn diện, nhấn mạnh mối quan hệ tương hỗ giữa ba yếu tố này.

Từ việc khảo sát văn hóa hiện tại, xây dựng cam kết mạnh mẽ từ lãnh đạo và đội ngũ, đến việc tăng cường năng lực thông qua cải tiến quy trình, đào tạo và bố trí nguồn lực – mỗi bước đều đóng vai trò thiết yếu. Case study của ING đã chứng minh một cách mạnh mẽ rằng việc áp dụng mô hình này một cách bài bản, từ việc thay đổi văn hóa làm việc nhóm đến việc cam kết của lãnh đạo và đầu tư vào năng lực, có thể mang lại những kết quả phi thường: rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường, tăng năng suất và nâng cao sự gắn kết của nhân viên. Bằng cách tập trung vào việc Tăng Cường Năng Lực Vận Hành và Tính Linh Hoạt Tổ Chức theo khuôn khổ này, doanh nghiệp không chỉ chuẩn bị cho những thách thức hiện tại mà còn xây dựng một nền tảng vững chắc để phát triển trong tương lai, bất kể những biến động nào sắp tới. Bạn đã sẵn sàng để khai thác sức mạnh của mô hình Capability-Commitment-Culture để biến đổi tổ chức của mình chưa?