Chìa khóa để chuyển đổi thành công Từ Mâu Thuẫn Đến Hợp Tác nằm ở việc thấu hiểu và vận dụng linh hoạt các chiến lược giải quyết xung độtMâu thuẫn là một phần tất yếu và không thể tránh khỏi trong mọi môi trường làm việc, từ các tập đoàn đa quốc gia cho đến các đội nhóm nhỏ, khởi nghiệp. Nhiều tổ chức thường nhìn nhận xung đột như một dấu hiệu tiêu cực, gây xói mòn tinh thần đồng đội và suy giảm năng suất. Tuy nhiên, các tổ chức dẫn đầu đã chứng minh rằng, khi được quản lý và định hướng đúng đắn, mâu thuẫn chính là chất xúc tác mạnh mẽ nhất cho sự sáng tạo, tư duy phản biện và đổi mới đột phá. Mô hình Thomas–Kilmann Conflict Resolution Model (TKI), được phát triển bởi Kenneth W. Thomas và Ralph H. Kilmann ($1974$), cung cấp một khung làm việc có cấu trúc để nhận diện năm phong cách xử lý mâu thuẫn cốt lõi. Bằng cách phân tích từng phong cách này—dựa trên hai chiều kích Khẳng định (Assertiveness) và Hợp tác (Cooperativeness)—lãnh đạo có thể lựa chọn chiến lược phù hợp nhất cho từng tình huống. Bài viết chuyên sâu này sẽ phân tích chi tiết từng phong cách của TKI, làm rõ khi nào và tại sao nên sử dụng chúng, đồng thời minh họa bằng trường hợp điển hình tại Pixar Animation Studios, nơi xung đột sáng tạo được thiết kế có chủ đích, để khẳng định rằng xung đột, khi được quản lý khéo léo, là con đường trực tiếp dẫn đến hiệu suất vượt trội và sự gắn kết bền vững của đội ngũ.
1. Khung Làm Việc: Thomas–Kilmann Conflict Resolution Model – Bản Đồ Tâm Lý Xử Lý Xung Đột
Mô hình TKI được Hiệp hội Tâm lý học Hoa Kỳ (APA) và Harvard Business Review (HBR) xác nhận là một trong những công cụ đo lường hành vi xử lý xung đột phổ biến nhất, cung cấp một lăng kính toàn diện để hiểu cách các cá nhân phản ứng trong tình huống căng thẳng. Mô hình này được xây dựng trên ma trận hai trục: mức độ một người cố gắng đáp ứng nhu cầu của bản thân (Khẳng định) và mức độ một người cố gắng đáp ứng nhu cầu của người khác (Hợp tác). Sự kết hợp của hai trục này tạo ra năm phong cách khác nhau, mỗi phong cách đều là một chiến lược tùy chọn và không có phong cách nào là tốt hay xấu tuyệt đối.
Phong cách đầu tiên chính là Competing (Cạnh tranh), đặc trưng bởi sự khẳng định cao nhưng hợp tác thấp. Người sử dụng phong cách này có xu hướng khẳng định quan điểm của mình một cách mạnh mẽ, thường đặt kết quả, hay nói cách khác là thắng lợi, lên trên mối quan hệ. Hành vi phổ biến bao gồm việc tranh luận gay gắt, sử dụng dữ liệu hoặc quyền lực vị trí để áp đặt giải pháp. Competing nên được áp dụng khi quyết định cần được đưa ra nhanh chóng, trong tình huống khẩn cấp, hoặc khi cần bảo vệ một nguyên tắc, quy tắc đạo đức cốt lõi không thể thỏa hiệp. Tuy nhiên, việc lạm dụng Cạnh tranh có thể dẫn đến sự phá hủy niềm tin nội bộ, tạo ra môi trường sợ hãi, và khiến nhân viên e ngại chia sẻ ý kiến trái chiều, từ đó giết chết sự sáng tạo.
Đối lập với Competing trên trục Hợp tác là phong cách Accommodating (Nhường nhịn), thể hiện sự khẳng định thấp nhưng hợp tác cao. Phong cách này ưu tiên hòa khí, chấp nhận theo ý kiến của bên kia, thậm chí hy sinh nhu cầu hoặc lợi ích của bản thân để duy trì mối quan hệ và sự đoàn kết. Nhường nhịn là một chiến lược hữu ích khi mối quan hệ quan trọng hơn kết quả trước mắt, khi bạn nhận ra rằng mình sai, hoặc khi bên kia có chuyên môn sâu hơn về vấn đề đó và nên được trao quyền quyết định. Tuy nhiên, nhường nhịn quá mức có thể khiến một bên cảm thấy bị lợi dụng hoặc ý kiến của họ bị coi thường, dẫn đến sự bất mãn ngầm và làm mất đi cơ hội đóng góp giá trị.
Nằm ở vị trí trung tâm, phong cách Compromising (Thỏa hiệp) thể hiện sự khẳng định và hợp tác ở mức vừa phải. Trong Thỏa hiệp, cả hai bên cùng nhượng bộ một phần, mỗi người từ bỏ một chút nhu cầu để đạt được một giải pháp “tạm ổn” hoặc “công bằng” một cách nhanh chóng. Phong cách này thường được áp dụng khi thời gian hạn chế, khi các bên có quyền lực ngang nhau và cần một giải pháp nhanh, hoặc khi vấn đề không quá nghiêm trọng và một giải pháp tạm thời là ưu tiên hàng đầu. Dù hiệu quả về mặt thời gian, Compromising có nhược điểm là thường không giải quyết được triệt để gốc rễ vấn đề, và có thể khiến không bên nào cảm thấy thực sự hài lòng vì họ đều phải từ bỏ một phần nhu cầu quan trọng.
| >>> Đọc thêm bài viết chuyên sâu sau: Xây Dựng Tinh Thần Đồng Đội: Nền Tảng Cho Hiệu Suất Vượt Trội Trong Kỷ Nguyên Đa Dạng
Tiếp theo là phong cách Avoiding (Tránh né), đặc trưng bởi sự khẳng định thấp và hợp tác thấp. Người sử dụng phong cách này có xu hướng rút khỏi xung đột, trì hoãn xử lý, hoặc chuyển hướng chủ đề. Dù thoạt nhìn có vẻ tiêu cực, phong cách Tránh né lại là một chiến lược hữu ích khi vấn đề là nhỏ nhặt, không đáng để đầu tư thời gian và năng lượng, hoặc khi cần thời gian để thu thập thêm thông tin, làm dịu cảm xúc trước khi đối thoại. Tuy nhiên, nếu lạm dụng, Tránh né sẽ dẫn đến việc các vấn đề tích tụ, làm rạn nứt niềm tin và gây ra sự bất mãn ngầm không thể kiểm soát.
Cuối cùng và thường được coi là phong cách lý tưởng cho sự đổi mới, là Collaborating (Hợp tác), đại diện cho sự khẳng định cao và hợp tác cao. Phong cách này đòi hỏi sự đầu tư đáng kể về thời gian và năng lượng để tìm ra giải pháp đôi bên cùng thắng (win–win) bằng cách lắng nghe sâu, hiểu rõ gốc rễ vấn đề, và kết hợp nhu cầu của tất cả các bên. Collaborating nên được ưu tiên áp dụng khi cần đổi mới, giải quyết các vấn đề phức tạp đòi hỏi sự đóng góp đa chiều, hoặc khi mục tiêu là xây dựng niềm tin và sự cam kết lâu dài trong đội nhóm, biến mâu thuẫn thành một động lực mạnh mẽ. Nó là chất xúc tác mạnh mẽ nhất để chuyển đổi Từ Mâu Thuẫn Đến Hợp Tác.
2. Pixar Animation Studios – Từ Mâu Thuẫn Sáng Tạo Đến Hợp Tác Đột Phá
Thành công vang dội của Pixar Animation Studios là minh chứng sinh động và thuyết phục nhất cho việc sử dụng mâu thuẫn có chủ đích như một công cụ phát triển. Tại Pixar, các buổi “Braintrust Meetings” không phải là nơi để tán dương ý tưởng, mà là nơi đội ngũ đạo diễn, biên kịch, và nhà sản xuất phản biện kịch liệt kịch bản, ý tưởng, và các bản nháp của nhau. Cựu Chủ tịch Ed Catmull đã khẳng định rằng, chính xung đột sáng tạo (creative conflict) này là công cụ sắc bén nhất để phát triển chất lượng nghệ thuật của họ. Catmull đã thiết kế một môi trường nơi “mọi người có thể bất đồng mà không sợ bị đánh giá” (HBR, $2018$).
Pixar đã ứng dụng $5$ phong cách TKI một cách chiến lược trong các buổi Braintrust. Phong cách Competing được sử dụng có kiểm soát khi cần bảo vệ chất lượng nghệ thuật, tính logic của kịch bản, hoặc các giá trị cốt lõi của câu chuyện; các đạo diễn được khuyến khích “push back” và đấu tranh cho quan điểm của mình bằng dữ liệu và lý lẽ, nhưng sự cạnh tranh này luôn tập trung vào ý tưởng, không phải cá nhân. Tuy nhiên, nền tảng cốt lõi của Braintrust meetings là Collaborating, tập trung vào việc tìm giải pháp sáng tạo nhằm đáp ứng cả yêu cầu nghệ thuật (sâu sắc, cảm xúc) và kinh doanh (doanh thu, tiếp cận khán giả), ví dụ rõ rệt nhất là trong quá trình sản xuất Toy Story 3 khi nhóm hợp tác để cân bằng giữa yếu tố cảm xúc sâu sắc và tiềm năng thương mại.
Trong các tình huống có nhiều bên liên quan, như giữa marketing, animation và sản xuất vật lý, Pixar đôi khi phải áp dụng Compromising chiến lược, chấp nhận thỏa hiệp một phần nhỏ để giữ tiến độ sản xuất và đảm bảo sự đồng thuận giữa các bộ phận, từ đó duy trì hiệu quả vận hành. Phong cách Avoiding cũng được sử dụng thông minh khi một ý tưởng còn quá non nớt và cần thêm thời gian ấp ủ, tránh bị phê bình quá sớm có thể giết chết tiềm năng của nó. Cuối cùng, Accommodating được áp dụng khi một nhóm có chuyên môn sâu (ví dụ: nhóm kỹ thuật rendering) được nhường quyền ưu tiên quyết định trong lĩnh vực của họ để duy trì chất lượng kỹ thuật cao nhất.
Kết quả của việc quản lý mâu thuẫn dựa trên TKI này là phi thường: theo HBR và dữ liệu nội bộ Pixar (2019), 90% các dự án sau Braintrust đã cải thiện đáng kể chỉ số “creative alignment” (sự đồng thuận sáng tạo), và Pixar đã đạt tỷ lệ thành công thương mại và phê bình cao một cách hiếm có, với 25 phim liên tiếp vượt 100 triệu USD doanh thu phòng vé cùng hàng loạt giải thưởng Oscar danh giá. Mô hình họp “mâu thuẫn tích cực” này hiện đã được Disney và nhiều công ty sáng tạo khác áp dụng rộng rãi, chứng minh rằng sự dũng cảm đối thoại và tôn trọng khác biệt chính là nền tảng thật sự của hợp tác hiệu quả và sự chuyển đổi thành công Từ Mâu Thuẫn Đến Hợp Tác.
| >>> Để cập nhật thêm các xu hướng và kiến thức cho nghề Nhân sự và doanh nghiệp, xem thêm ngay BỘ TÀI LIỆU sau.
3. Phân Tích Và Ứng Dụng TKI Trong Thực Tiễn Doanh Nghiệp
Việc áp dụng TKI trong doanh nghiệp đòi hỏi sự linh hoạt và hiểu rõ bối cảnh của từng loại xung đột khác nhau. Khi xảy ra xung đột giữa các phòng ban về ưu tiên dự án, ví dụ như Phòng Kinh doanh muốn ưu tiên tính năng X để tăng doanh thu ngay lập tức trong khi Phòng Kỹ thuật muốn ưu tiên tính năng Y để cải thiện ổn định hệ thống, chiến lược TKI phù hợp nhất sẽ là kết hợp Compromising và Collaborating. Cụ thể, các bên có thể thỏa hiệp về thời gian (Compromising) nhưng sau đó chuyển sang Hợp tác để tìm kiếm giải pháp tích hợp, chẳng hạn như triển khai tính năng X cơ bản ngay lập tức và song song phát triển tính năng Y. Cách tiếp cận này giúp đạt được quyết định có tính đồng thuận cao, khả thi, và cân bằng được cả nhu cầu ngắn hạn lẫn dài hạn của tổ chức.
Trong tình huống mâu thuẫn thế hệ về phong cách làm việc, chẳng hạn như thành viên Gen Z ưu tiên giao tiếp nhanh qua Slack trong khi thành viên Gen X ưu tiên cuộc họp trực tiếp, chiến lược TKI hiệu quả sẽ là sử dụng Accommodating kết hợp Collaborating. Nhóm có kinh nghiệm hơn (Gen X) có thể chấp nhận một phần việc giao tiếp qua Slack cho các vấn đề nhỏ (Accommodating) và sau đó toàn đội cùng hợp tác tổ chức mentoring hai chiều, học hỏi phương pháp làm việc của nhau. Cách tiếp cận này giúp giảm định kiến, tăng cường hợp tác và học hỏi liên thế hệ, đồng thời thiết lập quy tắc giao tiếp chung linh hoạt, hỗ trợ chuyển đổi Từ Mâu Thuẫn Đến Hợp Tác một cách hiệu quả.
Khi mâu thuẫn cá nhân xảy ra giữa hai lãnh đạo cấp cao, việc xử lý cần đặc biệt thận trọng để giữ ổn định tổ chức. Chiến lược TKI khuyên dùng là áp dụng Avoiding tạm thời để làm dịu tình hình và tạo khoảng cách, sau đó chuyển sang Collaborating với sự tham gia của một trung gian điều phối khách quan. Mục tiêu là giúp hai bên tập trung vào lợi ích chung của tổ chức, bảo vệ quan hệ làm việc và kết quả chung, thay vì để xung đột cá nhân leo thang.
Đối với mâu thuẫn ý tưởng sáng tạo trong các buổi brainstorming, đây là loại mâu thuẫn lành mạnh cần được khuyến khích. Chiến lược là áp dụng Competing có kiểm soát trong giai đoạn đầu để kích thích tư duy phản biện, khuyến khích mọi người tranh luận và bảo vệ ý tưởng của mình bằng dữ liệu và lý lẽ, sau đó chuyển sang Collaborating ở giai đoạn đánh giá để tổng hợp các ưu điểm, tạo ra giải pháp tốt nhất. Cách này giúp gia tăng chất lượng ý tưởng, tránh tư duy bầy đàn (groupthink), và làm cho quá trình Từ Mâu Thuẫn Đến Hợp Tác trở nên có giá trị hơn bao giờ hết.
4. Vai Trò Tối Thượng Của Lãnh Đạo Trong Chuyển Hóa Mâu Thuẫn
Để quá trình chuyển đổi Từ Mâu Thuẫn Đến Hợp Tác diễn ra thành công, vai trò của lãnh đạo là tối thượng, bao gồm việc thiết lập văn hóa và quy tắc chơi. Đầu tiên, lãnh đạo cần nhận diện sớm xung đột tích cực và tiêu cực. Theo CPP Inc. (2019), 85% nhân viên trải qua mâu thuẫn tại nơi làm việc, và 29% cho biết mâu thuẫn dẫn đến năng suất giảm, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phân biệt giữa mâu thuẫn mang tính sáng tạo (functional conflict), tập trung vào nhiệm vụ, và mâu thuẫn phá hủy (dysfunctional conflict), tập trung vào cá nhân và cảm xúc. Lãnh đạo phải can thiệp ngay lập tức khi mâu thuẫn chuyển từ nhiệm vụ sang cá nhân để duy trì an toàn tâm lý và bảo vệ tinh thần đồng đội.
Thứ hai, việc huấn luyện đội ngũ về TKI và đa dạng phong cách là thiết yếu. Các tổ chức hàng đầu như IBM, Microsoft, và Deloitte đã đưa TKI vào chương trình huấn luyện lãnh đạo, giúp nhân viên hiểu rõ phong cách xử lý xung đột tự nhiên của bản thân và của đồng đội. Sự hiểu biết này là nền tảng để mọi người có thể tự điều chỉnh hành vi của mình, ví dụ, một người theo phong cách Competing học cách lắng nghe nhiều hơn để chuyển sang Collaborating, hoặc một người thường xuyên Avoiding học cách khẳng định nhu cầu của mình một cách tích cực hơn.
| >>> Đọc thêm bài viết chuyên sâu sau: Tác Động Của Động Lực: Phân Tích Chuyên Sâu Mô Hình Gallup và Liên Kết Trực Tiếp Employee Engagement với Kết Quả Kinh Doanh
Thứ ba, lãnh đạo phải tạo ra một văn hóa “open conflict – safe resolution” (HBR, 2022). Điều này có nghĩa là mọi bất đồng được phép nêu ra, nhưng phải hướng đến giải pháp và được giải quyết với sự tôn trọng. Lãnh đạo cần làm gương bằng cách đón nhận những phản hồi tiêu cực một cách bình tĩnh và chuyên nghiệp, thay vì tự vệ. Khi lãnh đạo chứng minh rằng sự bất đồng không phải là mối đe dọa, mà là cơ hội, văn hóa giải quyết xung đột sẽ tự động hình thành, thúc đẩy sự dũng cảm đối thoại và sự trung thực trong đội ngũ.
Cuối cùng, lãnh đạo nên đưa các chỉ số như “Conflict Frequency” (tần suất mâu thuẫn), “Resolution Rate” (tỷ lệ giải quyết mâu thuẫn thành công) và “Collaboration Index” (chỉ số hợp tác) vào dashboard hiệu suất nhóm. Việc đo lường mâu thuẫn một cách khoa học này giúp phát hiện sớm các khu vực có mâu thuẫn ngầm hoặc kéo dài, cho phép can thiệp trước khi chúng trở thành mâu thuẫn phá hủy. Bằng cách theo dõi các chỉ số này, lãnh đạo không chỉ quản lý mâu thuẫn mà còn quản lý quá trình chuyển hóa, đảm bảo rằng đội ngũ luôn hướng tới mục tiêu hợp tác và hiệu suất cao.
Kết Luận:
Mô hình Thomas–Kilmann Conflict Resolution không chỉ là một lý thuyết trừu tượng mà là một công cụ thực hành quan trọng giúp tổ chức chuyển hóa Từ Mâu Thuẫn Đến Hợp Tác. Mô hình này cung cấp cái nhìn sâu sắc rằng mâu thuẫn không phải là điều cần loại bỏ, mà là cơ hội để phát triển tư duy, sáng tạo và niềm tin. Khi lãnh đạo và đội ngũ được huấn luyện để vận dụng linh hoạt năm phong cách TKI—sử dụng Competing để bảo vệ giá trị cốt lõi, Collaborating để tạo đổi mới đột phá, Compromising để đạt đồng thuận nhanh chóng, Avoiding để tránh leo thang xung đột nhỏ, và Accommodating để duy trì mối quan hệ—thì mâu thuẫn sẽ trở thành động lực mạnh mẽ dẫn dắt hiệu suất tập thể. Trường hợp Pixar đã minh chứng hùng hồn rằng, trong môi trường có nhiều cái tôi lớn và quan điểm khác biệt, sự dũng cảm đối thoại, sự tôn trọng khác biệt, và việc quản lý xung đột một cách có chủ đích chính là nền tảng cốt lõi của hợp tác hiệu quả và sự gắn kết bền vững.
