Trong môi trường làm việc hiện đại, năng động và đầy thách thức, sức mạnh của một đội ngũ gắn kết và hoạt động hiệu quả là yếu tố then chốt dẫn đến thành công của mọi doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xây dựng một đội ngũ như vậy không phải là điều tự nhiên mà có. Nó đòi hỏi sự đầu tư có chủ đích vào các hoạt động nuôi dưỡng tinh thần hợp tác, giao tiếp và sự thấu hiểu lẫn nhau. Đó chính là lý do vì sao Team-Building trở thành một phần không thể thiếu trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của mọi tổ chức. Nhưng liệu các hoạt động Team-Building truyền thống đã đủ để đáp ứng nhu cầu ngày càng phức tạp của các đội nhóm? Hay chúng ta cần đổi mới, thiết kế các hoạt động sáng tạo hơn để thực sự tăng cường sự hợp tác và hiệu suất làm việc nhóm?
Để trả lời câu hỏi này, chúng ta có thể dựa vào Mô hình Tuckman’s Stages of Group Development (Các Giai đoạn Phát triển Nhóm của Tuckman). Bruce Tuckman lần đầu đề xuất bốn giai đoạn vào năm 1965 (Forming, Storming, Norming, Performing) và sau đó bổ sung giai đoạn thứ năm “Adjourning” vào năm 1977. Mô hình này cung cấp một lộ trình rõ ràng về quá trình hình thành và phát triển của một nhóm, từ đó giúp chúng ta thiết kế Team-Building phù hợp với từng đặc điểm và thách thức ở mỗi giai đoạn. Bài viết này sẽ đi sâu vào từng giai đoạn của mô hình Tuckman, đề xuất các hoạt động Team-Building đổi mới phù hợp, và minh họa bằng câu chuyện thành công của Atlassian với “Team Playbook” của họ – một điển hình về việc ứng dụng Tuckman trong hoạt động Team-Building để duy trì hiệu suất cao cho các nhóm trên toàn cầu.
1. Team-Building: Vai Trò Quan Trọng Trong Môi Trường Doanh Nghiệp Hiện Đại
Team-Building không chỉ là một hoạt động vui chơi giải trí đơn thuần hay một chuyến đi nghỉ mát định kỳ. Nó là một khoản đầu tư chiến lược vào nguồn vốn con người, nhằm mục đích cải thiện hiệu suất của đội ngũ và củng cố văn hóa doanh nghiệp. Trong bối cảnh các nhóm làm việc ngày càng đa dạng, phân tán về địa lý và chịu áp lực về hiệu suất, vai trò của Team-Building càng trở nên cấp thiết:
- Nâng cao giao tiếp và hợp tác: Team-Building tạo cơ hội cho các thành viên tương tác ngoài công việc hàng ngày, phá vỡ rào cản giao tiếp và xây dựng niềm tin.
- Xác định và khai thác điểm mạnh cá nhân: Qua các hoạt động, thành viên có thể khám phá những kỹ năng, sở trường tiềm ẩn của đồng nghiệp, từ đó biết cách phối hợp và tận dụng tối đa nguồn lực trong nhóm.
- Giải quyết xung đột và xây dựng sự thấu hiểu: Team-Building có thể được thiết kế để giải quyết những mâu thuẫn tiềm ẩn, giúp các thành viên hiểu được quan điểm của nhau và học cách thỏa hiệp.
- Tăng cường gắn kết và tinh thần đồng đội: Những trải nghiệm chung, những khoảnh khắc vui vẻ hoặc vượt qua thử thách cùng nhau sẽ tạo nên kỷ niệm và cảm xúc tích cực, củng cố ý thức “chúng ta là một đội”.
- Thúc đẩy sáng tạo và đổi mới: Các hoạt động Team-Building sáng tạo có thể khuyến khích tư duy vượt khuôn khổ, tạo ra những ý tưởng mới và củng cố văn hóa thử nghiệm.
- Nâng cao động lực và giảm căng thẳng: Việc thoát ly khỏi công việc hàng ngày, tham gia vào các hoạt động thú vị giúp nhân viên giải tỏa căng thẳng, tái tạo năng lượng và trở lại làm việc với tinh thần hăng hái hơn.
Tuy nhiên, hiệu quả của Team-Building phụ thuộc rất nhiều vào việc nó có được thiết kế phù hợp với “giai đoạn phát triển” hiện tại của nhóm hay không. Đây chính là lúc Mô hình Tuckman’s Stages of Group Development trở thành kim chỉ nam quan trọng.
| >>> Đọc thêm về bài viết chuyên sâu sau: Các Sự Kiện Nội Bộ: Chìa Khóa Vàng Xây Dựng Gắn Kết, Tinh Thần Đồng Đội Và Bản Sắc Doanh Nghiệp Bền Vững
2. Mô Hình Tuckman’s Stages of Group Development: Thiết Kế Team-Building Đổi Mới Cho Từng Giai Đoạn
Bruce Tuckman đã cung cấp một khung phân tích mạnh mẽ về sự phát triển tự nhiên của một nhóm, từ khi hình thành cho đến khi hoàn thành mục tiêu. Bằng cách hiểu rõ các đặc điểm, thách thức và nhu cầu ở từng giai đoạn, doanh nghiệp có thể thiết kế các hoạt động Team-Building phù hợp, tối ưu hóa hiệu quả và đẩy nhanh quá trình chuyển đổi nhóm từ Forming đến Performing.
1. Forming (Hình thành nhóm)
- Đặc điểm: Đây là giai đoạn khởi đầu khi các thành viên mới tập hợp lại, có thể còn lạ lẫm, ngại ngùng và chưa rõ ràng về vai trò, mục tiêu chung. Mọi người thường cố gắng tạo ấn tượng tích cực, hành xử lịch sự và dè dặt. Sự phụ thuộc vào lãnh đạo khá cao.
- Challenge: Thiếu gắn kết, thông tin mơ hồ, e dè khi chia sẻ ý kiến cá nhân. Sự thiếu quen thuộc có thể dẫn đến hiệu suất thấp.
- Hoạt động Team-Building đổi mới: Mục tiêu là phá băng, giúp mọi người làm quen, tìm hiểu sơ bộ về nhau và bắt đầu hình thành ý thức về một tập thể.
- Escape Room ảo hoặc thực tế (theo chủ đề công việc/giá trị công ty): Đây là hoạt động đòi hỏi sự hợp tác để giải mã các câu đố. Các thành viên vừa “làm chung” một cách vui vẻ, vừa có cơ hội tìm hiểu điểm mạnh – điểm yếu lẫn nhau trong môi trường ít áp lực. Ví dụ: Escape Room chủ đề “Giải cứu dự án mới” hoặc “Tìm kiếm bí mật kinh doanh”.
- “Coffee Roulette” (phỏng vấn nhanh 5 phút giữa hai người bất kỳ) thông qua một ứng dụng nội bộ: Một ứng dụng ngẫu nhiên ghép cặp hai người trong công ty để họ gặp gỡ (trực tiếp hoặc trực tuyến) trong 5-10 phút. Mục tiêu là để từng cặp trao đổi về sở thích cá nhân, mục tiêu công việc, kỳ vọng về teamwork và phong cách làm việc. Hoạt động này khuyến khích kết nối 1-1 sâu sắc hơn.
- Workshop “Xây dựng chân dung team” bằng công cụ tranh vẽ nhanh: Mỗi người vẽ 1 hình tượng đại diện cho cá nhân (sở thích, điểm mạnh, một sự kiện đáng nhớ), sau đó nhóm cùng ghép các hình vẽ thành một “bức tranh mosaic” chung. Cuối cùng, từng người giải thích ý nghĩa hình vẽ của mình. Hoạt động này giúp mọi người thể hiện bản thân và tìm thấy điểm chung một cách sáng tạo.
2. Storming (Cạnh tranh, xung đột ý tưởng)
- Đặc điểm: Sau giai đoạn làm quen, các thành viên bắt đầu thể hiện cái tôi, bộc lộ mâu thuẫn về phương pháp làm việc, vai trò, quy trình hoặc mục tiêu. Các cuộc tranh cãi, tranh luận gay gắt có thể xảy ra. Nếu không được giải quyết, nhóm dễ “tụt cảm hứng”, hình thành “phe nhóm” và phân cực.
- Challenge: Xung đột chưa được xử lý có thể dẫn đến sự thiếu tin tưởng, mất động lực và ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả dự án.
- Hoạt động Team-Building đổi mới: Mục tiêu là quản lý và giải quyết xung đột một cách lành mạnh, giúp nhóm học cách đối diện và giải quyết bất đồng.
- Role Reversal Challenge (Thử thách Đảo ngược Vai trò): Chia nhóm thành hai đội, giao cho mỗi đội “đóng vai” đại diện cho một phòng ban hoặc bên liên quan khác (ví dụ: nhóm Kinh doanh đóng vai Sản xuất, nhóm Sản xuất đóng vai Chăm sóc khách hàng). Sau đó, mỗi đội phải trình bày quan điểm của “phe đối lập” về một vấn đề chung. Điểm mấu chốt là buộc phải “hiểu và nói thay” cho “phe đối lập” – điều này giúp giảm bớt căng thẳng, tăng sự đồng cảm và nhìn nhận vấn đề đa chiều.
- Conflict Resolution Hackathon (Hackathon Giải quyết Xung đột): Trong một không gian được thiết kế như trò chơi (có bảng điểm, huy hiệu, công bố kết quả nhanh), các nhóm nhỏ được giao các tình huống “căng thẳng nội bộ” hoặc mâu thuẫn giả định. Nhiệm vụ là đưa ra kịch bản giải quyết sáng tạo nhất (thể hiện bằng cách vẽ storyboard, rap, diễn sketch, hoặc tạo video ngắn). Nhóm nào có giải pháp được bình chọn cao nhất sẽ được khen thưởng. Hoạt động này vừa giúp “thực hành” kỹ năng thương lượng, vừa giảm áp lực khi tranh luận thực tế.
3. Norming (Thống nhất quy tắc, thiết lập chuẩn mực)
- Đặc điểm: Nhóm đã tìm được cách làm việc chung hiệu quả hơn, hình thành niềm tin lẫn nhau, biết trân trọng điểm mạnh của từng cá nhân. Các quy tắc, chuẩn mực (ngầm hoặc rõ ràng) đã được thiết lập và chấp nhận. Mức độ gắn kết tăng lên.
- Challenge: Nhóm dễ “đuối sức” hoặc trở nên trì trệ nếu chỉ lặp lại các phương pháp đã dùng từ giai đoạn Forming – Storming. Cần có bước khẳng định và củng cố các quy tắc chung một cách có ý nghĩa.
- Hoạt động Team-Building đổi mới: Mục tiêu là củng cố các chuẩn mực tích cực đã hình thành, tạo sự cam kết chung và tăng cường trách nhiệm cá nhân trong khuôn khổ nhóm.
- Team Charter Co-creation (Đồng sáng tạo “Hiến chương nhóm”): Mỗi nhóm nhỏ nháp ra 3 giá trị cốt lõi, 3 nguyên tắc làm việc hiệu quả và 3 hành vi mong muốn mà họ cam kết tuân thủ trong quá trình làm việc chung. Sau đó, cả team tham gia vào “phiên đánh giá ngang bằng” (peer review) để cân chỉnh, thảo luận và thống nhất các điểm chung bằng “sticky notes” tương tác (trên bảng ảo hoặc thực). Kết quả cuối cùng là một bản “hiến chương” sống động do chính nhóm xây dựng.
- Gamified OKRs Workshop (Workshop OKRs được gam hóa): Sử dụng một ứng dụng nội bộ hoặc nền tảng tương tác, nhóm cùng nhau tạo Objective (Mục tiêu) và Key Results (Kết quả then chốt) cho dự án sắp tới. Các ý tưởng được trình bày, chia điểm cho từng ý tưởng, rồi cả nhóm cùng vote ưu tiên. Kết quả được lưu lại thành “quy ước” chung cho dự án. Để tăng tính gamification, ai vi phạm quy ước có thể bị “nhắc nhở kỹ thuật số” (ví dụ: một alert vui nhộn, một biểu tượng nhắc nhở) – vừa vui vừa nghiêm túc để duy trì cam kết.
4. Performing (Hoạt động hiệu quả cao)
- Đặc điểm: Nhóm đã “vào guồng” một cách nhịp nhàng, có thể tự quản lý, hỗ trợ lẫn nhau một cách hiệu quả. Mức độ thảo luận chuyên sâu, khả năng giải quyết vấn đề nhanh chóng và năng suất gia tăng mạnh mẽ. Đây là giai đoạn nhóm đạt đỉnh cao về hiệu quả.
- Challenge: Nhóm dễ rơi vào “vùng an toàn” nếu không tiếp tục được thử thách và đổi mới. Khả năng sáng tạo có thể giảm dần do tâm lý “đã xong quy trình” hoặc “mọi thứ đang tốt rồi”.
- Hoạt động Team-Building đổi mới: Mục tiêu là duy trì sự đổi mới, thách thức nhóm vươn tới tầm cao mới, và củng cố sự tin tưởng lẫn nhau.
- Innovation Sprint Weekend (Cuối tuần Đổi mới Sáng tạo): Tổ chức một sự kiện kéo dài 48 giờ (hoặc một ngày chuyên sâu), nơi cả nhóm (hoặc các nhóm được ghép liên phòng ban) cùng phát triển ý tưởng cải tiến quy trình nội bộ, sản phẩm hiện có, hoặc thậm chí là một sản phẩm/dịch vụ hoàn toàn mới. Áp dụng các phương pháp như Design Thinking, kèm theo workshop “Pitch and Win” (thuyết trình và giành chiến thắng). Kết quả là các prototype (sản phẩm mẫu) được tạo ra và có thể được đưa vào “thử nghiệm thật” ngay tuần sau đó.
- Virtual Reality (VR) Collaboration (Hợp tác trong Thực tế ảo): Sử dụng kính VR để mô phỏng không gian làm việc chung (virtual office). Thành viên ở nhiều địa điểm có thể cùng tương tác, chỉnh sửa bảng scrum board ảo, hoặc thử nghiệm mô phỏng quy trình sản xuất (đối với doanh nghiệp sản xuất) trong môi trường ảo. Điều này thúc đẩy sự hợp tác công nghệ cao và giải quyết vấn đề sáng tạo.
5. Adjourning (Chia tay, kết thúc dự án)
- Đặc điểm: Giai đoạn này xảy ra khi nhóm đã hoàn thành mục tiêu, dự án kết thúc và nhóm bắt đầu giải thể. Các thành viên có thể trải qua cảm giác “buồn vui lẫn lộn” – vừa tự hào về thành tích, vừa tiếc nuối khi phải chia tay đồng đội.
- Challenge: Nếu kết thúc vội vàng hoặc không có sự nhìn nhận đúng mức, nhân viên dễ cảm thấy “hụt hẫng”, thiếu định hướng hoặc không có động lực cho dự án tiếp theo. Điều này có thể ảnh hưởng đến tâm lý và sự gắn kết lâu dài.
- Hoạt động Team-Building đổi mới: Mục tiêu là ghi nhận thành quả, tôn vinh những đóng góp, rút kinh nghiệm và tạo sự chuyển giao tích cực cho các nhiệm vụ tiếp theo.
- Digital Storytelling Closure (Kỷ niệm bằng Câu chuyện Kỹ thuật số): Mỗi thành viên được mời kể lại “chặng đường dự án” dưới dạng video 2 phút (đoạn vlog ngắn), ghi lại những khoảnh khắc đáng nhớ, bài học hoặc cảm xúc cá nhân. Các video này được tập hợp lại thành “Tài liệu Ký sự dự án” (Project Memoir). Cả nhóm cùng bình chọn video cảm xúc nhất – người thắng được nhận “Digital Badge” kỷ niệm hoặc một phần thưởng ý nghĩa.
- Post-Mortem Gamification (Tổng kết dự án được gam hóa): Thay vì chỉ họp chấm điểm “đúng/sai” một cách khô khan, nhóm sử dụng một ứng dụng quiz tương tác (như Kahoot, Mentimeter) để trả lời loạt câu hỏi check-in (ví dụ: “Khoảnh khắc khó khăn nhất của dự án là gì?”, “Giải pháp nào bất ngờ thành công nhất?”, “Bạn học được điều gì mới từ đồng đội?”). Mỗi câu trả lời đúng hoặc sáng tạo được cộng điểm, và cuối buổi, những ai đạt danh hiệu “Champion of Learning” hoặc “Wisdom Keeper” sẽ được vinh danh. Điều này biến buổi tổng kết thành một trải nghiệm học hỏi vui vẻ và tích cực.
| >>> Để cập nhật thêm các xu hướng thị trường lao động trong việc giữ chân người giỏi, nâng cao hiệu suất và xây dựng môi trường làm việc lý tưởng, hãy tham gia ngay KHÓA HỌC CHUYÊN SÂU: TẠO SỰ GẮN KẾT ĐỘI NGŨ – NÂNG CAO HIỆU SUẤT NHÂN VIÊN
3. Case Study: Atlassian’s “Team Playbook” Áp Dụng Tuckman Trong Hoạt Động Team-Building
Atlassian, một tập đoàn phần mềm khổng lồ của Úc-Mỹ, nổi tiếng với các công cụ hợp tác như Jira, Confluence, Trello, là một minh chứng xuất sắc cho việc ứng dụng Mô hình Tuckman trong các hoạt động Team-Building. Khi công ty mở rộng nhanh chóng và có hàng trăm nhóm dự án hoạt động trên toàn cầu, Atlassian nhận ra thách thức lớn trong việc duy trì tinh thần “startup” linh hoạt và hiệu suất cao của các nhóm.
Bối cảnh & Giải pháp: Để giải quyết vấn đề này, Atlassian đã ra mắt Team Playbook – một bộ hướng dẫn hoạt động nhóm toàn diện, bao gồm gần 40 “play” (các trò chơi, workshop, bài tập tương tác) được thiết kế đặc biệt để hỗ trợ các nhóm ở từng giai đoạn phát triển theo Tuckman.
Mục tiêu của Team Playbook và cách nó tương ứng với các giai đoạn của Tuckman:
- Tăng tốc “Forming”: Giúp các nhóm mới nhanh chóng xác định vai trò, mục tiêu và làm quen với nhau, giảm thiểu sự “rung lắc” trong giai đoạn đầu.
- Giải quyết “Storming”: Cung cấp các công cụ và phương pháp để thảo luận xung đột một cách minh bạch và xây dựng.
- Thống nhất “Norming”: Hỗ trợ nhóm thiết lập các quy tắc và chuẩn mực làm việc hiệu quả, đảm bảo các giá trị được đưa vào hành động thực tế.
- Thúc đẩy “Performing”: Khuyến khích nhóm duy trì và nâng cao hiệu suất thông qua sự đổi mới và hợp tác.
- Kết thúc “Adjourning” một cách ý nghĩa: Cung cấp quy trình tổng kết, rút kinh nghiệm và ghi nhận thành quả.
Cách Atlassian triển khai Team Playbook (và các hoạt động Team-Building tương ứng):
- Giai đoạn Forming (Hình thành): Mỗi khi một nhóm mới được thành lập (ví dụ: đội phát triển plugin cho Marketplace), HR hoặc Scrum Master sẽ gợi ý các “play” phù hợp. Trong buổi gặp mặt đầu tiên, nhóm thường dùng “Whose Shoes” – một trò chơi ghép hình dưới dạng thẻ, nơi mỗi thẻ chứa một thông tin hoặc sở thích cá nhân. Các thành viên phải ghép các thẻ đúng với người sở hữu, đồng thời chia sẻ về background, kỹ năng, và những câu chuyện cá nhân. Điều này giúp mọi người nhanh chóng làm quen và hiểu nhau.
- Giai đoạn Storming (Xung đột): Khi phát sinh xung đột về deadline, chất lượng công việc hoặc phương pháp tiếp cận, Atlassian khuyến khích các nhóm triển khai “Conflict Resolution Canvas” – một bảng làm việc trực quan mô phỏng tình huống, cho phép từng thành viên bày tỏ quan điểm, lắng nghe nhau, và sau đó cùng vote để tìm ra cách giải quyết tốt nhất. Điều này tạo ra một không gian an toàn để đối diện với xung đột.
- Giai đoạn Norming (Thống nhất): Sau khi đã “dần thuần thục” và giải quyết được các mâu thuẫn ban đầu, nhóm sẽ họp để tạo “Team Charter” (Hiến chương nhóm) bằng cách sử dụng một play cụ thể. Họ đặt ra các mục tiêu sprint tiếp theo và cam kết các quy tắc làm việc chung. Playbook khuyến khích quy ước các nguyên tắc như “ở đúng giờ,” “chủ động báo cáo vấn đề,” và “feedback 360°” – đảm bảo các giá trị không chỉ in trên giấy mà đi vào hành động thực tế.
- Giai đoạn Performing (Hiệu quả cao): Để duy trì đà phát triển và thúc đẩy đổi mới, Atlassian tổ chức các “ShipIt Days” – một sự kiện hackathon nội bộ kéo dài 24 giờ diễn ra mỗi quý. Các nhóm được vận động phát triển một prototype mới để giải quyết bất kỳ vấn đề nội bộ nào mà họ quan tâm (tự do sáng tạo). Kết quả thật đáng kinh ngạc: nhiều tính năng mới đột phá (như tích hợp Docker trong Jira) đã xuất phát trực tiếp từ các sự kiện này, cho thấy khả năng của Team-Building trong việc thúc đẩy hiệu suất và đổi mới.
- Giai đoạn Adjourning (Kết thúc): Khi một dự án lớn kết thúc hoặc một nhóm giải thể, nhóm sẽ căn cứ vào “Adjourning Play” để tổ chức buổi “Lessons Learned” (Bài học kinh nghiệm) dưới dạng quiz tương tác (sử dụng các công cụ như Mentimeter hoặc Kahoot). Các câu hỏi tập trung vào việc chia sẻ thành công, thất bại, và đặc biệt là những bài học cá nhân về phát triển nhóm. Kết thúc buổi, những người có đóng góp tích cực nhất trong việc học hỏi sẽ được trao “Learning Badge” – một bằng chứng kỹ năng và sự phát triển của nhóm.
Câu chuyện của Atlassian chứng minh rằng việc áp dụng một cách có hệ thống Mô hình Tuckman vào thiết kế Team-Building không chỉ là một lý thuyết mà là một chiến lược thực tế, mang lại hiệu quả vượt trội trong việc xây dựng, phát triển và duy trì các nhóm làm việc hiệu suất cao.
| >>> Tìm hiểu ngay về Bộ tài liệu Xây dựng khung năng lực Học Viện HR – Tặng 80+ Tài liệu tham khảo
Kết Luận:
Team-Building không còn là một hoạt động tùy hứng hay một danh mục checkbox trong kế hoạch của phòng HR. Nó là một yếu tố chiến lược, được thiết kế có chủ đích để đáp ứng các nhu cầu cụ thể của đội ngũ ở từng giai đoạn phát triển. Bằng cách áp dụng Mô hình Tuckman’s Stages of Group Development, doanh nghiệp có thể biến Team-Building từ những buổi tụ họp chung chung thành các hoạt động có ý nghĩa sâu sắc, giúp các nhóm vượt qua những thách thức tiềm ẩn và phát huy tối đa tiềm năng.
Từ việc phá băng ở giai đoạn Forming, giải quyết xung đột ở Storming, củng cố quy tắc ở Norming, đến việc thúc đẩy đổi mới ở Performing và kết thúc một cách ý nghĩa ở Adjourning – mỗi giai đoạn đều có những hoạt động Team-Building đổi mới riêng để tăng cường sự gắn kết, hợp tác và hiệu suất làm việc. Câu chuyện của Atlassian với “Team Playbook” là một minh chứng sống động cho thấy hiệu quả của phương pháp tiếp cận này. Hãy xem Team-Building như một khoản đầu tư liên tục vào con người và văn hóa doanh nghiệp của bạn, đảm bảo rằng mỗi hoạt động đều được thiết kế phù hợp để thực sự tạo ra một đội ngũ không chỉ làm việc cùng nhau mà còn phát triển cùng nhau. Bạn đã sẵn sàng “đổi mới” Team-Building của mình để kiến tạo một đội ngũ gắn kết và đạt hiệu suất cao chưa?
